3 méthodes efficaces pour disséminer les objectifs OKR au sein de votre organisation

Comment amener les équipes à travailler ensemble vers des objectifs communs et ambitieux ? Comment garder l’ensemble des individus motivés et agiles en même temps ?

De plus en plus d’organisations trouvent une réponse à ces questions grâce au modèle OKR (Objectives and Key Results) ; parce qu’il permet :
– de lier la vision stratégique à des objectifs et des actions concrètes ;
– d’aligner les équipes sur les priorités à court et moyen terme ;
– d’accélérer le rythme d’exécution tout en permettant d’ajuster rapidement la direction.

De Google à Spotify, en passant par Renault et Veepee, le modèle OKR permet à de nombreuses organisations de mettre à profit le pouvoir du collectif pour accomplir de grands changements.

Ci-dessous, découvrez un extrait de la Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique. Écrit par Elie Casamitjana, Henri Sora et Juuso Hämäläinen, ce livre donne les clés pratiques pour déployer efficacement la méthode OKR pour plus de dynamisme, efficacité et agilité !

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Différentes manière de planifier les objectifs OKR en équipes

Il existe différentes façons de planifier des objectifs au niveau d’une équipe. Ces méthodes dépendent du niveau d’autonomie et de maturité des équipes, ainsi que de la capacité de l’organisation à leur donner un pouvoir de décision. Toutes les méthodes se valent et l’organisation peut en choisir une autre une fois qu’elle s’est familiarisée avec le modèle OKR, et que les équipes sont incitées à prendre davantage de responsabilités pour définir leurs objectifs.

Il existe grosso modo trois façons d’aligner les objectifs des équipes sur l’ensemble de l’entreprise :

1. Les objectifs peuvent être déclinés en cascade à partir du niveau supérieur (cascade).
2. Les équipes adaptent les objectifs venus d’en-haut en fonction de leur activité (alignement).
3. Les équipes ajoutent leurs propres objectifs à ceux du top management.

La direction doit discuter et s’accorder sur la méthode qu’elle veut employer pour définir les objectifs de l’organisation. Cela peut aussi évoluer dans le temps en fonction de la maturité de l’organisation. Examinons de plus près les différentes options.

1. Donner les objectifs OKR aux équipes

Toutes les équipes qui ont des OKRs partagés peuvent s’aligner sur la faisabilité des propositions et négocier les priorités sur lesquelles elles veulent et peuvent s’engager pour le trimestre suivant.

Une fois que cela est fait, une semaine d’harmonisation verticale leur permet de remonter leur proposition vers la direction et d’obtenir les possibles arbitrages nécessaires. Cette semaine permet aussi à la direction d’adapter les OKRs d’entreprise sur base des propositions consolidées des équipes. Après cela, la réalisation des objectifs du trimestre peut commencer.

Le processus Dalenys est conséquent, mais dans une organisation de 200 personnes, cela reste possible. La mise en place du modèle OKR visait à harmoniser l’ensemble des activités de l’entreprise, une attention particulière a donc été portée à l’alignement.

La planification des objectifs et des résultats clés a été directement intégrée au système informatique, de sorte que tout est transparent pour l’organisation. Cela permet aux équipes de connaître les objectifs des autres équipes et donc d’améliorer leur alignement entre elles lors de la planification des objectifs.

2. Transposer les objectifs OKR au niveau de l’équipe

L’approche du modèle OKR pour fixer les objectifs de l’équipe, c’est l’alignement. Cela signifie que l’équipe étudie attentivement les objectifs de la direction et les objectifs du niveau supérieur avant de les adapter à son niveau en fonction de son activité et de son environnement. Les objectifs sont en ligne avec ceux du niveau supérieur, mais ce que l’équipe fait concrètement pour aller dans le sens des objectifs généraux est défini par l’équipe elle-même. Elle est responsable des moyens et de la mise en œuvre.

C’est ce qui donne au modèle OKR sa force d’harmonisation. L’équipe n’ignore ni ne change les objectifs, elle les adapte ou les transpose à son activité. Et le fait de pouvoir déterminer quels résultats et quelles missions sont essentiels pour l’équipe produit du sens, invite à l’engagement et à l’autonomie.

En fonction de l’organisation et des interdépendances entre équipes, l’alignement des objectifs peut aussi venir d’en haut. Cela signifie que certains objectifs de l’équipe peuvent découler des objectifs d’autres équipes, au même niveau dans l’organisation. Une équipe peut librement tirer parti des objectifs d’une autre s’ils correspondent à son activité. L’alignement peut donc se faire par le haut ou latéralement. (…)

Les OKRs marchent dans les deux sens. Lorsque les équipes adoptent des objectifs de la direction générale dans leurs propres objectifs, elles peuvent également proposer des objectifs entièrement nouveaux, suggérer des changements dans la formulation, exiger de fixer des cibles plus ambitieuses ou fournir à la direction une foule d’infor
mations sur les objectifs. Cela donne lieu à des discussions qui permettent à chaque personne de mieux comprendre la stratégie, les objectifs et la mise en œuvre.

3. Les équipes ajoutent des objectifs

(…) À mesure que la compréhension du modèle OKR s’accroît, la compréhension des objectifs stratégiques et de l’impact de leurs propres initiatives augmente, les équipes peuvent alors commencer à proposer leurs propres objectifs, à la fois audacieux et alignés sur les objectifs stratégiques.

Ajouter des objectifs, ça signifie que la direction communique la stratégie et les objectifs annuels à l’organisation ; les équipes définissent et proposent ensuite leurs propres objectifs. S’ils sont conformes à la stratégie, on peut se mettre au travail.

Il peut exister des règles en ce qui concerne l’ajout d’objectifs. En voici quelques-unes :
Tous les objectifs doivent découler du niveau supérieur.
L’un des cinq objectifs peut être établi par l’équipe.
La moitié des objectifs peut être proposée par l’équipe.
Tous les objectifs sont définis par l’équipe.

Dans la plupart des cas, les équipes se retrouvent avec un mix, où certains objectifs découlent précisément des objectifs du niveau supérieur et d’autres sont propres à l’équipe. Les équipes possèdent souvent des activités particulières dans leur travail au quotidien qui sont très importantes pour la santé et la croissance de l’entreprise, mais qui ne se reflètent pas dans les objectifs stratégiques. C’est pourquoi il faut toujours bien écouter les suggestions de son équipe. (…)

Le modèle se répand dans l’organisation

Souvent, lorsqu’on déploie le modèle OKR, la direction joue un rôle plus important dans la définition des objectifs. Le nombre d’objectifs propres à l’équipe et l’autonomie augmentent avec la compréhension du modèle et l’amélioration des compétences. La confiance faite aux équipes pour fixer leurs propres objectifs augmente avec le temps et l’expérience.

Lors de la mise en œuvre du modèle OKR, il faut se mettre d’accord sur la manière dont les objectifs sont partagés et définis dans l’organisation. Chaque organisation est unique, une adaptation est donc toujours nécessaire. La maturité d’une organisation et sa rapidité à changer varient, c’est pourquoi le modèle de gestion des objectifs peut également changer avec l’évolution des problèmes.

Le fait de planifier elle-même ses objectifs accroît l’enthousiasme de l’équipe et son adhésion à ces objectifs. Cela motive aussi à faire plus d’efforts pour les atteindre et augmente donc la probabilité qu’ils le soient. C’est pourquoi, en matière d’objectifs, la direction doit laisser une grande place à la négociation et à l’innovation, pour que les idées de chaque collègue sur les principaux problèmes de l’organisation puissent être entendues.

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Découvrez tout ce qu’il y a à savoir sur les OKR – ce que c’est, comment les mettre en place dans votre entreprise, des cas pratiques et plus – avec le livre la Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique, écrit par Elie Casamitjana, Henri Sora et  Juuso Hämäläinen.