Les difficultés liées à l’implémentation du modèle OKR : 6 composantes à surveiller

Comment amener les équipes à travailler ensemble vers des objectifs communs et ambitieux ? Comment garder l’ensemble des individus motivés et agiles en même temps ?

De plus en plus d’organisations trouvent une réponse à ces questions grâce au modèle OKR (Objectives and Key Results) ; parce qu’il permet :
– de lier la vision stratégique à des objectifs et des actions concrètes ;
– d’aligner les équipes sur les priorités à court et moyen terme ;
– d’accélérer le rythme d’exécution tout en permettant d’ajuster rapidement la direction.

De Google à Spotify, en passant par Renault et Veepee, le modèle OKR permet à de nombreuses organisations de mettre à profit le pouvoir du collectif pour accomplir de grands changements.

Ci-dessous, découvrez un extrait de la Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique. Écrit par Elie Casamitjana, Henri Sora et Juuso Hämäläinen, ce livre donne les clés pratiques pour déployer efficacement la méthode OKR pour plus de dynamisme, efficacité et agilité !

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6 composantes pour faire face aux difficultés liées à la transformation

Chacun a pu faire l’expérience d’un projet où, passé l’enthousiasme initial, tout s’arrête complètement. Ce qu’on faisait avec enthousiasme jusqu’à la semaine dernière va se mettre à tourner au ralenti, voire s’arrêter net. Les OKRs ne font pas exception à cette règle. (…)

Selon le modèle Lippitt-Knoster, une transformation réussie comporte six composantes.

1. Les membres de l’organisation doivent d’abord comprendre quelle est la vision commune : où allons-nous et pourquoi.
2. Ensuite, il doit y avoir un consensus de tous les membres du personnel sur cette direction et son importance.
3. Pour obtenir un résultat, il faut les bonnes compétences.
4. Chaque personne doit également savoir quelles sont les incitations au changement. En d’autres termes, quels bénéfices on tirera du changement, autant du point de vue des individus et que de l’organisation.
5. Pour réussir le changement, il faut fournir les ressources adéquates. Le temps étant la ressource la plus universelle mais d’autres moyens doivent souvent être engagés.
6. Le succès est enfin assuré par un plan d’action clair.

La mise en œuvre du système OKR est un parfait exemple de projet de transformation pour lequel le modèle Lippitt-Knoster s’applique. Le plus souvent, les difficultés liées à l’implantation du modèle OKR peuvent être rattachées à l’une de ces six composantes.

Figure n°16 : Le modèle de gestion du changement complexe, adapté du modèle Lippitt-Knoster. Adapté de Knoster, T. (1991). Présentation à la conférence TASH, Washington DC. Adapté par Knoster pour Enterprise Group, Ltd. 

1. La confusion naît d’une absence de direction

​​​Figure n° 17 : L’absence de cap provoque la confusion

En général, l’absence de cap est liée à une absence de vision. La confusion naît quand les individus ne savent pas où va l’organisation. Dans ce scénario, pas de consensus sur un futur commun, sur l’horizon à atteindre ou sur ce qui est bien.

Dans la gestion du changement, l’absence de vision fait qu’on ne comprend pas la raison de ce changement. (…) Cela se produit assez couramment lorsque la direction, qui elle-même comprend la valeur du modèle OKR, l’applique avec enthousiasme à l’organisation mais oublie de gérer le changement. Parfois, on oublie de communiquer sur les choses qui nous semblent évidentes.

​Comment repérer la confusion

Une caractéristique commune à toutes les vallées de la mort, c’est que les choses n’avancent pas. C’est la même chose avec la confusion. Lorsque les membres d’une organisation sont désorientés, on n’avance plus parce qu’on ne sait pas ce qu’il faut faire. Quand on arrête de progresser, il faut en rechercher les raisons.

La confusion se traduit aussi dans le langage, avec des phrases comme : « Qu’est-ce qui se passe ? », « D’où ça vient ? », « À quoi ça sert ? », « Pourquoi ça ? » (…)

Si on craint que la confusion ne règne, il faut s’attaquer à la racine du mal en posant les bonnes questions. (…) Si le projet n’a pas encore été lancé, on peut éviter la confusion grâce à la communication.(…)

Dans toutes les communications OKR, il faut toujours insister sur les points suivants :
– Pourquoi le système OKR est-il mis en œuvre et quel est l’objectif ?
– Quel changement de culture est-il souhaité, et pourquoi ?
– Que peut-on réussir avec les OKRs ?
– Pourquoi la mise en œuvre des OKRs est-elle une bonne chose pour les membres de l’organisation ? (…)

​Comment survivre à la confusion

Si le projet est déjà en cours et que l’on découvre que les choses n’avancent pas, que la confusion est paralysante, il est temps de revenir aux discours inspirants du début du projet. Rassemblez tout le monde et abordez les problèmes de front. La confusion peut être atténuée en clarifiant activement, encore et encore, l’objectif final.

Il est particulièrement utile de se concentrer sur « ce à quoi ça ressemble quand c’est bien », c’est-à-dire ce à quoi l’avenir ressemblera. Il est bon de penser au bien que les OKRs vont faire, et comment ils vont aider l’organisation tout entière à progresser vers cet avenir. Parlez de ce à quoi cela ressemble quand c’est bien du point de vue de la clientèle, des membres du personnel, d’une organisation et du monde. (…)

2. Le manque d’adhésion conduit au sabotage

​​​Figure n° 18 : L’absence de consensus provoque le sabotage

​​La première vallée de la mort possible provenait d’un manque de vision et de la confusion qui en résultait. Une autre vallée de la mort possible surgit quand les gens n’adhèrent pas au cap choisi. (…) Et quand on n’accepte pas activement un cap, la conséquence c’est la subversion.

Un individu au comportement subversif :
– remet en cause l’objectif par des questions ironiques et provoque du désordre ;
– entrave les progrès en dissimulant son travail ;
– résiste activement ou passivement à l’avancement du projet ;
– tente de convaincre les autres de résister aussi au changement ;
– dissimule des informations indispensables ;
– entraîne l’organisation dans une direction diamétralement opposée à celle qui a été convenue.

Ces problèmes proviennent fréquemment du fait que ces personnes n’ont pas suffisamment pu participer à l’élaboration de la nouvelle direction. (…)

Comment reconnaître la subversion

Parmi les réactions de défiance, la malveillance active est la plus difficile à identifier, car les choses se passent souvent dans le dos de la direction. Si on peut parler ouvertement de la confusion, l’absence de consensus, on en parle plutôt dans les couloirs.

Il n’est pas rare que les managers, lorsqu’ils sont face à la direction, signifient leur accord et s’impliquent dans le changement. Mais la semaine suivante, les mêmes managers racontent une tout autre histoire à leurs équipes : « Encore une initiative à la gomme. Contentez-vous de ramener un truc qui satisfasse les patrons, mais n’y passez pas trop de temps ». (…) Pour repérer la subversion, il suffit de discuter avec différentes personnes, à différents niveaux de l’organisation. (…)

Comment éviter la subversion

​Plus les gens sont impliqués tôt et peuvent agir sur les changements, plus le consensus sera profond. Quand on permet aux gens d’exprimer leurs idées et leurs préoccupations, on montre qu’on écoute leur opinion. (…)

On peut aussi craindre qu’un changement ne révèle des problèmes jusque-là cachés. La transparence du système OKR peut être redoutable pour quelqu’un qui a pu jusque-là présenter les choses sous un meilleur jour qu’elles n’étaient en réalité.

L’exigence de transparence peut également susciter des inquiétudes au sein de la direction. On peut prévenir ce problème en insistant dès le début sur le fait qu’il ne faut pas avoir peur d’échouer. (…)

Comment se débarrasser de la subversion

​Le système OKR prive les déstabilisateurs de leur pouvoir de nuire. Plus la transparence est grande, plus les actes d’un individu qui ralentit ou entrave l’évolution se voient. (…)

Les efforts pour empêcher la mise en place des OKRs peuvent être annulés en faisant de cette mise en place les premiers OKRs. C’est la solution que nous recommandons presque toujours. La mise en place du modèle OKR doit être une mission commune à toute l’organisation ; donc c’est un premier objectif logique.

Si une personne subversive tente d’empêcher ou de ralentir cette mise en place, elle finit par s’empêcher elle-même d’atteindre ses propres objectifs. (…)

3. L’angoisse résulte d’un manque de compétences ​

​​​Figure n° 19 : Quand on manque de compétences, l’angoisse naît

Troisième type de problème dans la gestion du changement : les individus n’ont pas les compétences requises pour atteindre l’objectif. La crainte de ne pas avoir les compétences suffisantes pour faire face à la nouvelle situation est source de stress et d’angoisse. (…)

Pour les équipes, se fixer des objectifs peut être très difficile au début – surtout si jusqu’ici, les objectifs ont été dictés d’en-haut. (…) On en demande aussi davantage aux cadres, et une nouvelle structure est nécessaire pour ces méthodes de management. (…)

Tous ces problèmes et exigences nouvelles peuvent donner l’impression qu’on n’a pas les compétences suffisantes. Le modèle OKR amène beaucoup de choses à la fois, et au début, on peut se sentir dépassé. C’est alors que l’angoisse peut monter.

Comment identifier l’angoisse

​L’angoisse est liée au sentiment d’insécurité. Le sentiment de sécurité s’estompe dès qu’une personne commence à se demander si elle est capable de faire ce qu’on attend d’elle. Si cette angoisse n’est pas détectée, discutée et traitée, il peut s’ensuivre un large éventail de conséquences.

Dans un projet OKR, l’angoisse peut se manifester, par exemple, dans l’évitement des tâches par peur d’agir. Une angoisse latente peut entraîner des absences répétées, voire un congé maladie. À l’opposé, l’angoisse peut aussi se manifester par une posture courageuse et une réussite apparente. Mais ce qui compte vraiment n’est pas fait. (…)

Une manifestation typique de l’anxiété dans les projets d’implantation des OKRs, c’est la volonté d’être parfait immédiatement, ce qui ralentit d’autant la mise en œuvre. Cela conduit à trop réfléchir et à passer des mois à planifier, à perfectionner et à discuter. (…)

Comment éviter les angoisses

​Pour éviter les angoisses, il faut communiquer depuis le départ sur le fait que la mise en œuvre du modèle OKR se déroule comme prévu, même en cas d’échec. Chaque échec fournit des informations capitales à l’organisation. L’amélioration doit commencer quelque part, et s’y mettre est mille fois plus important que viser la perfection.

Dès le départ, il faut mettre l’accent sur l’apprentissage : c’est quelque chose qui s’apprend ensemble. (…) Bien sûr, il faut fournir la théorie et le matériel d’apprentissage, et il faut qu’un nombre suffisant de personnes dans l’organisation connaissent bien le modèle. (…)

Comment gérer les angoisses

Quand, au milieu d’un projet, une angoisse apparaît, il faut réagir en douceur. On présente le problème sans le juger et on discute des compétences dont la personne a l’impression de manquer ; en d’autres termes, on traite l’origine de l’angoisse. (…)

Comme les OKRs sont intégrés aux évaluations hebdomadaires, ce sont autant d’occasions de parler de ses insuffisances et de ses angoisses. Le développement des OKRs fait l’objet de discussions ouvertes entre tout le monde. Il est vital pour l’équipe de considérer les problèmes identifiés comme des opportunités de progrès et non comme des échecs.

4. Faute de récompenses, la résistance s’installe​

​​​Figure n° 20 : Le manque d’incitations suscite des résistances

(…) En l’absence d’incitations, des résistances peuvent apparaître au sein de l’organisation. Elles peuvent apparaître pour les mêmes raisons que le sabotage. Si la direction impose le modèle OKR à quelqu’un, il aura probablement tendance à s’y opposer. Si les raisons du changement ne sont pas assez inspirantes, ou s’il est imposé d’en-haut, il manque un élément essentiel. (…)

Les OKRs n’étant jamais liés à un bonus financier, il leur manque l’incitation la plus courante : l’argent. D’où l’importance d’insister sur les bénéfices au quotidien.

Comment détecter des résistances

(…) La meilleure façon d’identifier les résistances, comme la confusion, c’est de poser directement la question. Ne demandez pas « Voyez-vous les avantages des OKRs ? », car il est facile de répondre oui, même si on n’en sait rien. (…) Utilisez plutôt une question ouverte : « En quoi bénéficiez-vous des OKRs dans votre travail ? ». En fonction de la réponse, vous saurez facilement si les avantages du système OKR sont bien compris et intégrés.

Comment éviter toute résistance

Pour réussir la mise en œuvre des OKRs sans opposition, il faut parler des incitations. Dès le début, il faut en souligner les bénéfices au niveau individuel et au niveau de l’entreprise.
Les OKRs permettent [entre autre] de réussir les choses suivantes :
– Les gens sont plus libres de déterminer leurs objectifs et la façon de les atteindre.
– Chaque personne atteint le niveau de responsabilité qu’elle souhaite dans son travail.
– Il y a moins de projets en cours quand on se concentre sur les problèmes importants.
– Il est plus facile d’établir des priorités dans son travail quand chaque personne sait ce qui compte le plus au moment présent.
– L’activité devient transparente et chaque individu peut mesurer l’apport de son travail aux objectifs et à la vision de l’organisation.
– Pas de sanctions quand on n’atteint pas ses objectifs. On a le droit de tenter des choses pour aller plus loin. (…)

Comment gérer la résistance

Il faut s’occuper sans attendre du comportement d’une personne qui s’oppose à la ligne commune, aux missions et aux façons de faire. La direction doit être capable de faire face à cette personne, d’exposer le problème brièvement et d’avoir une conversation difficile. Si quelqu’un manque plusieurs fois ses OKRs sans changer son approche selon les objectifs et résultats clés, il faut s’en occuper immédiatement. (…)

Au lieu de faire des reproches, il est très important d’essayer de comprendre quelles sont les émotions, les peurs et les modes de pensée qui se cachent derrière un comportement nuisible. S’intéresser à la personne dans sa totalité d’être humain, c’est le seul moyen de l’amener à s’ouvrir sur les raisons de son comportement. Cette intervention doit être douce mais ferme.

Enfin, le tout dernier recours face à la résistance ou au sabotage, c’est de laisser la personne trouver de nouvelles opportunités en dehors de l’entreprise. (…)

5. Le manque de moyens entraîne des frustrations

​​​Figure n° 21 : Le manque de moyens est source de frustration

La vallée de la mort la plus courante est le manque de moyens, surtout de temps. C’est la plus frustrante pour les membres du personnel. (…)

On se retrouve dans la situation où on attend déjà beaucoup des gens, et on leur demande encore autre chose. C’est ce qui se passe quand tout est prioritaire, que tout est pour hier, et qu’on ne voit pas ce qu’on pourrait ne pas faire. Dans ce cas-là, on ne voit pas non plus que faire plusieurs choses à la fois génère gaspillage et travail supplémentaire. (…)

Si le problème au départ, c’est qu’il y a trop de choses à faire et pas assez de moyens, la mise en route du modèle OKR peut s’arrêter rapidement. D’un autre côté, cette mise en œuvre pourrait bien être la meilleure façon de traiter ce mal, à condition de lancer le processus. (…)

6. Ne pas avoir de plan, c’est faire du surplace

​​​Figure n° 24 : Sans plan d’action, le résultat final est un tapis roulant

(…) On a un problème de tapis roulant lorsqu’on n’a pas établi un plan de mise en œuvre du modèle OKR. Sur ce tapis, le rythme est impressionnant, et tout le monde fait beaucoup de choses tout le temps, mais l’organisation n’avance pas vraiment.

Ça arrive quand on démarre, mais qu’on n’a pas eu assez de temps pour organiser un système d’assistance. (…) Mais l’effet de tapis roulant le plus fort se produit lorsque les résultats clés ne sont pas liés à l’activité quotidienne et n’informent pas sur l’état d’avancement vers les objectifs. (…)

Comment identifier un tapis roulant

On peut s’apercevoir qu’on est sur un tapis roulant si, à la fin du trimestre, les OKRs n’ont pas progressé dans la bonne direction. Il se peut que beaucoup d’éléments aient progressé un peu, mais qu’on ne se soit pas rapproché beaucoup – voire pas du tout – de l’objectif lui-même. (…)

Ce qui se passe quand rien ne change, c’est que les résultats clés et les missions ne sont pas évalués sur base des apprentissages du trimestre précédent, la charge de travail de l’organisation n’est pas allégée, les gens continuent de courir sur un tapis roulant.(…)

Comment éviter le phénomène de surplace

Certes, nous avons souligné tout au long du livre que le plus important, c’est de
démarrer et que trop planifier est dommageable, mais cela ne signifie pas qu’un plan n’est pas nécessaire. Ce plan, comme l’ensemble du modèle OKR, est déclinable et on le modifiera quand des défauts apparaîtront. Mais sans plan et sans discipline, il n’y aura pas d’améliorations.(…)

Il faut absolument savoir qui fait quoi et quand. C’est comme ça qu’on démarre. Le plan, les structures de soutien, les processus et la progression seront modifiés quand on aura les résultats. Il est également primordial de communiquer clairement sur la manière dont le déploiement des OKRs doit se refléter dans l’activité quotidienne. (…)

Comment descendre du tapis roulant

Il nous est arrivé d’assister à des mises en place d’OKR sans plan, avec des directives vagues du type « chaque unité est responsable de son propre déploiement ».

Du coup, dans certains cas, il y a eu neuf interprétations différentes du modèle au sein d’une organisation et il n’a pas été possible d’en dégager une vue d’ensemble. Il n’est jamais trop tard pour retourner à la case départ et traiter l’ensemble d’un problème pas à pas. (…)

La discipline est l’élément le plus important d’un changement réussi car un changement qui s’opère sur la durée est plus stable et plus pérenne. (…)

Conclusion

(…) On peut éviter les vallées de la mort en gardant les choses suivantes à l’esprit :

– La vision est claire lorsqu’on communique explicitement les raisons pour lesquelles le modèle OKR est mis en œuvre.
– On atteint un consensus quand les gens sont autorisés à participer au processus de prise de décision.
– Les compétences nécessaires peuvent être enseignées ou apportées à l’organisation pour la mise en route du modèle.
– Les incitations sont des bénéfices professionnels, comme la clarté, la focalisation et la hiérarchisation des missions ; autant d’éléments apportés par le modèle OKR.
– Disposer de trop de ressources, en particulier du temps, c’est toujours mieux que trop peu.
– Un plan d’action stable permet à chaque personne de savoir ce qui est fait, pourquoi c’est fait, qui le fait et quand.

Si ces six dimensions sont prises en compte lors de la mise en route et continuent d’être évaluées régulièrement, ce sera une réussite pour le leadership en matière de transformation.

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Découvrez tout ce qu’il y a à savoir sur les OKR – ce que c’est, comment les mettre en place dans votre entreprise, des cas pratiques et plus – avec le livre la Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique, écrit par Elie Casamitjana, Henri Sora et  Juuso Hämäläinen.