Comment amener les équipes à travailler ensemble vers des objectifs communs et ambitieux ? Comment garder l’ensemble des individus motivés et agiles en même temps ?

De plus en plus d’organisations trouvent une réponse à ces questions grâce au modèle OKR (Objectives and Key Results) ; parce qu’il permet :
– de lier la vision stratégique à des objectifs et des actions concrètes ;
– d’aligner les équipes sur les priorités à court et moyen terme ;
– d’accélérer le rythme d’exécution tout en permettant d’ajuster rapidement la direction.

De Google à Spotify, en passant par Renault et Veepee, le modèle OKR permet à de nombreuses organisations de mettre à profit le pouvoir du collectif pour accomplir de grands changements.

Ci-dessous, découvrez un extrait de la Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique. Écrit par Elie Casamitjana, Henri Sora et Juuso Hämäläinen, ce livre donne les clés pratiques pour déployer efficacement la méthode OKR pour plus de dynamisme, efficacité et agilité !

Les résultats clés dans le modèle OKR – qu’est ce que c’est ?

Le résultat clé est le second concept le plus important du modèle OKR. Alors que les objectifs définissent le cap, les résultats clés servent à suivre de façon chiffrée la réalisation de l’objectif. Ainsi, le résultat clé est concret et chiffré.

Pour définir un résultat clé, il faut considérer tout ce qui doit être changé, réalisé ou terminé pour atteindre l’objectif souhaité. L’équipe décide en outre de quelle façon elle déterminera qu’elle a réussi. Pour finir, on attache un chiffre à atteindre au résultat clé.

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Les résultats clés sont trimestriels

Même si on peut choisir une autre périodicité, le modèle OKR utilise surtout le rythme trimestriel. Nous l’avons, nous aussi, expérimenté comme une période adéquate : un mois, c’est souvent trop court pour avoir des résultats significatifs ; six mois, c’est trop long. Le monde peut beaucoup changer en six mois.

Cela fait du trimestre le rythme de réalisation approprié, qui permet d’atteindre des résultats clés en un seul cycle. En fonction du niveau d’ambition du résultat clé, on peut considérer que le résultat clé est atteint lorsque 70 % de l’objectif a été atteint.

Et qu’en est-il des résultats clés pour les objectifs annuels ? Il est possible de définir des résultats clés annuels pour l’équipe de management et qui feront dans ce cas l’objet d’un suivi dédié de l’équipe de direction. Mais il n’est pas nécessaire de fixer tous les résultats clés pour les objectifs annuels au cours du premier cycle de réalisation. (…)

 

Pas plus de cinq résultats clés par objectif

Pas de raison de forcer sur les résultats clés. Pas plus de cinq pour un objectif. Le nombre recommandé est même plutôt autour de trois.

Si une équipe a cinq objectifs et que chaque objectif compte trois résultats clés, cela fait déjà quinze éléments à suivre. C’est beaucoup alors que l’équipe doit aussi assurer le travail de tous les jours.

Nous recommandons d’instaurer des résultats clés avec modération, en particulier la première fois. Une bonne façon de faire, c’est de commencer par en fixer quelques-uns, de les atteindre complètement, peut-être même plus vite qu’en un trimestre, et, en fonction de l’expérience acquise, d’augmenter leur nombre lors du cycle suivant. (…)

 

Les résultats clés peuvent être difficiles à atteindre

Les résultats clés aussi peuvent être ambitieux. Le résultat clé « nous avons mis en œuvre les suggestions du personnel » est très différent si l’objectif compte 5 ou 50 suggestions. Seule l’expérience peut dire les résultats clés qui sont faciles et réalistes et ceux qui sont extrêmes, voire impossibles.

En matière de résultats clés, on distingue les « ambitions » des « engagements ».

Un résultat clé « ambition » oblige l’équipe à se dépasser. On peut même y voir un côté un peu agressif : on pousse l’équipe à modifier son état d’esprit et son comportement. (…)

Un résultat clé « engagement », c’est le contraire. Pas de dépassement ici. On est dans le réaliste, voire l’obligatoire. (…)

Le résultat clé SMART

Les critères SMART, largement répandus, permettent de bien définir un résultat clé. En transposant les critères SMART en langage OKR, le résultat clé est ainsi :

  • Spécifique, ciblé sur une zone ou un objet précis ;
  • Mesuré, défini par un chiffre ou, en tout cas, quantifié ;
  • Assigné à une personne ou une équipe spécifique ;
  • Réaliste et optimiste, ambitieux mais réalisable ;
  • Temporalisé, il doit pouvoir être atteint pendant le cycle de réalisation.

Prenons le résultat clé « Nous avons mis en œuvre 50 suggestions du personnel » : il est très spécifique si les propositions sont recueillies dans un lieu précis et si chaque personne sait de quoi il s’agit ; il est mesuré puisque le résultat souhaité est la mise en œuvre de 50 propositions ; et il n’est considéré comme atteint que lorsque la personne qui a soumis la proposition juge que c’est fait.

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[Étude de cas : améliorer la satisfaction et le bien-être au travail en utilisant comme résultat clé l’indice « Employee Net Promoter Score » – à découvrir dans le livre la Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique]

Les résultats clés ne sont pas des résultats oui / non

Pour déterminer l’indicateur de performance clé, il ne faut pas que le résultat clé soit unique. Il ne faut pas qu’on puisse l’atteindre en une seule période. S’il peut être atteint très vite, c’est qu’il est trop secondaire ou trop modeste. En outre, le résultat clé ne doit pas être un choix oui/non, comme quelque chose qui se produit ou pas. Il faut plutôt que ce soit un chiffre mesurant l’évolution de l’atteinte des résultats.

La progression vers le montant chiffré du résultat clé doit être suivie tout au long du cycle de réalisation – on doit s’en rapprocher progressivement, au fil du temps et des efforts fournis. Il faut normalement effectuer plusieurs tâches pour l’atteindre. Pour en savoir plus sur les différences entre un résultat clé et une tâche, voir dans la section 2.4 [du livre la Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique]

Il existe bien sûr des exceptions. (…)

 

Une progression peut constituer un résultat clé

Souvent, pour atteindre un objectif, il faut d’abord achever d’autres projets, parfois importants. Ainsi, la « conquête du marché américain » peut passer par de nombreux petits projets préalables, comme :

  • publier un site web américain ;
  • mettre à jour des catalogues de produits pour le marché américain ;
  • ouvrir un nouveau bureau en Amérique.

Il s’agit de résultats clés, mais il n’est pas facile de les chiffrer précisément. On peut les transcrire dans un format numérique de façon que les étapes de progression soient prédéfinies sous forme de ratios. Ainsi, l’évaluation des progrès n’a pas besoin d’être effectuée en plein milieu du projet sur la base d’estimations ou d’impressions.

Si l’objectif n’est pas clairement défini, il est difficile de dire en plein projet où on en est. Mais avec un plan d’avancement approximatif, il est plus facile d’évaluer la situation objectivement. (…)

 

Les résultats clés montrent l’évolution

Dans les résultats clés, comme dans tout le modèle OKR, il est essentiel de voir l’évolution des choses. Les progrès – ou l’absence de progrès – sont des informations importantes pour planifier l’activité courante des équipes et des individus.

Les chefs d’équipe et les cadres ont besoin de ces informations, qui intéressent également la direction et le conseil d’administration. C’est pourquoi les résultats clés sont évalués et mesurés, en fin de trimestre et en cours de route.

La planification et le suivi des OKRs sont traités au chapitre 3 [du livre la Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique]. Mais pour l’instant, nous allons fournir le modèle le plus courant et le plus simple pour montrer l’évolution des indicateurs clés.

Ce modèle vient de Google et on peut l’appeler le modèle des feux tricolores. L’idée, c’est que l’évolution des résultats clés soit visible en un coup d’œil, et pour cela, le modèle des feux tricolores fonctionne bien.

Google utilise une échelle de 0,0 à 1,0 pour évaluer les résultats clés, et elle est segmentée de la façon suivante :
– 0,0 à 0,3 = rouge
– 0,4 à 0,6 = jaune
– 0,7 à 1,0 = vert

L’intelligibilité de ce choix de trois couleurs n’est pas optimale, mais il est utilisé par la plupart des systèmes OKR. Le bon côté, c’est que c’est un trio connu de tous et qu’il est intuitif. (…)

Beaucoup d’entreprises qui ont mis en œuvre le modèle OKR ont leurs propres méthodes pour donner une note aux résultats clés. Peu importe le type de notation choisi. L’important, c’est qu’il soit compréhensible, cohérent dans tous ses usages et que les chiffres soient mis à jour régulièrement.

Découvrez tout ce qu’il y a à savoir sur les OKR – ce que c’est, comment les mettre en place dans votre entreprise, des cas pratiques et plus – avec le livre la Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique, écrit par Elie Casamitjana, Henri Sora et  Juuso Hämäläinen.