Comment amener les équipes à travailler ensemble vers des objectifs communs et ambitieux ? Comment garder l’ensemble des individus motivés et agiles en même temps ?

De plus en plus d’organisations trouvent une réponse à ces questions grâce au modèle OKR (Objectives and Key Results) ; parce qu’il permet :
– de lier la vision stratégique à des objectifs et des actions concrètes ;
– d’aligner les équipes sur les priorités à court et moyen terme ;
– d’accélérer le rythme d’exécution tout en permettant d’ajuster rapidement la direction.

De Google à Spotify, en passant par Renault et Veepee, le modèle OKR permet à de nombreuses organisations de mettre à profit le pouvoir du collectif pour accomplir de grands changements.

Ci-dessous, découvrez un extrait de la Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique. Écrit par Elie Casamitjana, Henri Sora et Juuso Hämäläinen, ce livre donne les clés pratiques pour déployer efficacement la méthode OKR pour plus de dynamisme, efficacité et agilité !

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Le contexte : Dalenys, une entreprise de plus de 200 personnes

Lorsque Ludovic Houri, PDG de Dalenys, entame la mise en œuvre de la méthode OKR, les motivations sont claires. Il s’agit d’embarquer tout le monde dans la transformation de l’entreprise et d’aligner les priorités pour une meilleure performance collective.

Dalenys compte près de 200 personnes et donc déjà plusieurs niveaux de hiérarchie, notamment dans certains grands départements comme la technologie qui peut compter jusqu’à quatre « étages ».

 

La mise en place des OKRs chez Dalenys

Ainsi, lorsque le mode de déploiement est discuté au sein de l’équipe de conduite du changement et de la direction, il est important de trouver un moyen de limiter les intermédiaires et de favoriser une circulation fluide de l’information.

C’est ce qui a motivé à mettre en place les OKRs sur deux niveaux « seulement ».Il y a les OKRs de l’entreprise, qui sont aussi ceux de la direction, et ceux des équipes.

Dès lors qu’un département compte plusieurs équipes, les OKRs sont définis et suivis individuellement pour chaque équipe. Un facilitateur ou facilitatrice sont identifiés dans chacune des équipes pour coordonner tous les processus liés au modèle OKR au sein de l’équipe.

 

Dialogue horizontal et vertical pour une bonne implémentation des OKRs

N’avoir que deux niveaux d’OKRs permet un dialogue direct entre la direction et le terrain. Cela permet aux individus d’avoir un accès direct à l’information venant du management et fait gagner du temps lors de la préparation des cycles et l’alignement horizontal et vertical.

Les cadres moyens qui gèrent plusieurs collectifs peuvent piloter les progrès en compilant le statut OKR de chaque équipe. Leur rôle est critique dans l’alignement vertical et horizontal puisqu’ils ont une vue d’ensemble et sont capables de négocier les priorités avec leurs pairs.

Cette approche est évolutive et peut être modifiée en fonction de la maturité de l’organisation et de son utilisation du modèle OKR.

 

3 éléments importants lors de la définition des OKRs

Lorsqu’on définit pour la première fois les objectifs et résultats clés du modèle OKR, il est bon de tenir compte des éléments suivants :

1. Les premières sessions de planification demandent beaucoup plus de temps que les suivantes. Lors des premiers ateliers, il est utile de prévoir un temps de réflexion, de questions et d’hésitation, et de fonctionner en plusieurs itérations afin de bien réfléchir au résultat final.

2. Il est beaucoup plus important de d’abord finaliser quelques objectifs et résultats clés et de commencer à les tester, que d’essayer de tout faire parfaitement dès le départ. On apprend en expérimentant et en corrigeant, pas en théorisant et en sur-analysant.

3. Les équipes doivent bénéficier d’un soutien suffisant pour définir leurs propres objectifs. Plus les objectifs sont édictés d’en haut de façon stricte, plus les équipes hésiteront à revendiquer leurs objectifs. Il ne faut pas en blâmer les équipes, il faut plutôt les encourager sur la voie de l’autonomie.

L’utilité de l’atelier pour définir les OKRs au sein d’une équipe

L’équipe organise un atelier au cours duquel elle examine les objectifs et les résultats clés définis par la direction et les transpose dans son activité. Quand on ne dispose que de trois mois, il faut réfléchir soigneusement aux priorités de l’équipe pour que le travail aille dans le sens des objectifs de l’entreprise. Quels sont les résultats clés qui indiqueront que l’équipe a fait sa part dans l’effort de l’entreprise ?

L’atelier peut, et c’est souvent le cas, faire intervenir une personne participant à la planification des OKRs au niveau supérieur, qui peut répondre aux questions relatives aux objectifs et résultats clés établis par la direction. Mais ce n’est pas indispensable. Le modèle

OKR encourage à s’interroger et débattre des objectifs de la direction lorsqu’ils sont présentés à l’ensemble de l’organisation. Comme tous les objectifs et résultats clés sont accessibles à tout moment et à tous, les sujets de préoccupation peuvent être exprimés aussitôt qu’ils se présentent.

 

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Découvrez tout ce qu’il y a à savoir sur les OKR – ce que c’est, comment les mettre en place dans votre entreprise, des cas pratiques et plus – avec le livre la Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique, écrit par Elie Casamitjana, Henri Sora et  Juuso Hämäläinen.