Comment amener les équipes à travailler ensemble vers des objectifs communs et ambitieux ? Comment garder l’ensemble des individus motivés et agiles en même temps ?

De plus en plus d’organisations trouvent une réponse à ces questions grâce au modèle OKR (Objectives and Key Results) ; parce qu’il permet :
– de lier la vision stratégique à des objectifs et des actions concrètes ;
– d’aligner les équipes sur les priorités à court et moyen terme ;
– d’accélérer le rythme d’exécution tout en permettant d’ajuster rapidement la direction.

De Google à Spotify, en passant par Renault et Veepee, le modèle OKR permet à de nombreuses organisations de mettre à profit le pouvoir du collectif pour accomplir de grands changements.

Ci-dessous, découvrez un extrait de la Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique. Écrit par Elie Casamitjana, Henri Sora et Juuso Hämäläinen, ce livre donne les clés pratiques pour déployer efficacement la méthode OKR pour plus de dynamisme, efficacité et agilité !

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Se préparer aux crises et aux difficultés soudaines avec le modèle OKR

(..) Une préoccupation courante dans les systèmes qui renforcent l’autonomie, c’est « Que faire en cas de crise soudaine ? » Que faire, par exemple, si un problème du type Lehman Brothers dans la crise des subprimes de 2007 resurgit et que l’organisation ne dispose que de quelques heures pour faire face ?

Certaines organisations ont instauré et mis en place des cellules de crise qui pourront prendre la main dans ce genre de situation. Dans d’autres organisations, la direction conserve une sorte de droit de veto par accord mutuel. En vertu de cet accord, la direction a le droit et la possibilité de reprendre totalement le contrôle des opérations pendant un moment et de dicter les prochaines étapes, en cas de grosse surprise. (…)

Heureusement, de telles crises ou catastrophes se produisent rarement, le temps de réaction est si réduit qu’il faut instantanément changer de mode de fonctionnement. Le plus souvent, la situation économique, la législation, la concurrence ou le marché changent suffisamment lentement pour permettre à l’organisation de s’adapter. Mais parfois, cela arrive, et il est bon de convenir à l’avance d’un processus commun en cas de crise.

Qu’il s’agisse d’un obstacle qui se dresse ou d’une nouvelle opportunité qui se présente au milieu d’un trimestre et que la direction souhaite saisir, on peut réagir conformément aux principes OKR.

Il faut modifier les OKRs de façon à s’adapter rapidement à la nouvelle situation, plutôt que de faire des choses en dehors des OKRs – c’est-à-dire oublier les cibles OKR pour agir brusquement en dehors des OKRs. Si on réagit à un problème sans adapter le modèle, les membres de l’organisation auront du mal à savoir ce qu’on attend exactement d’eux. (…)

 

Comment modifier les OKRs en milieu de cycle ?

Rappelons d’abord une fois encore que dans des circonstances normales, il ne faut pas modifier les OKRs en milieu d’un cycle trimestriel, sous peine de courir le risque que les gens ne puissent pas s’appuyer dessus à l’avenir. (…)

Néanmoins, certaines crises ou opportunités se présentent, où on est obligé de réagir, sans attendre la fin du trimestre ou du cycle normal. Dans ce cas-là, on peut modifier les OKRs en cours de trimestre. Par exemple, un revirement en cours de trimestre peut être justifié dans les situations suivantes :
– Un équivalent de la faillite de Lehman Brothers se produit, affectant l’économie mondiale.
– Un concurrent lance sans prévenir un produit révolutionnaire sur le marché.
– La production s’arrête à la suite de la destruction des stocks d’un fournisseur.
– Une pandémie menace de ruiner la situation financière de l’entreprise.

Dans ce genre de cas, un nouveau cycle de planification est initialisé ; on détermine de quel objectif le nouveau prend la place et ce qui doit attendre jusqu’à ce que ce nouvel objectif soit établi. Une réponse à une crise ne peut jamais consister à ajouter un sixième objectif au trimestre ; un des objectifs précédents doit être supprimé.

Modifier les OKRs nécessite des discussions à tous les niveaux de l’organisation : au sein de la direction, entre la direction et les managers, entre les managers et les individus, et entre les équipes. (…) Dans le cas d’une crise aiguë où le temps de réaction n’est que de quelques heures, généralement, les opérations normales s’arrêtent et les discussions OKR peuvent être menées rapidement. La priorité, c’est le partage rapide du problème dans son ensemble et l’alignement des gens sur le nouvel objectif.

La direction doit être convaincue qu’il faut agir de façon systématique et disciplinée, y compris en période d’incertitude ou de changements rapides. Il est important de comprendre la différence entre réaction agile et réaction « au coup par coup ». Dans le premier cas, les changements sont opérés sur un rythme rapide mais jusqu’au bout. Dans le second cas, on réagit à chaque fait nouveau et les changements se font sans plan ni cadence.

Les OKRs sont une excellente occasion de relier les compétences, les savoir-faire et l’esprit d’innovation de toute l’organisation à la résolution des problèmes. Lorsqu’un problème est présenté par le système OKR comme la priorité pour l’ensemble de l’organisation, tout le monde travaille sur les façons de le résoudre.

 

Les changements d’OKR dus à la Covid

(…) Lorsque nous avons parlé de la Covid avec différentes entreprises lors du choc initial, de nombreuses discussions ont montré l’activation d’un contrôle manuel pour répondre à la crise. Dans plusieurs entreprises, la direction a joué un rôle beaucoup plus actif. En cas de changement, le besoin que la direction détermine l’orientation des opérations est accru.

L’investisseur et ancien PDG Ben Horowitz a décrit ce phénomène comme un passage de PDG en temps de paix à PDG en temps de guerre. Les priorités de la direction en temps de paix consistent à bâtir un environnement rassurant, une culture de développement et à renforcer l’autonomie. Alors qu’une équipe dirigeante en temps de guerre s’attache à éradiquer tout désaccord et à superviser l’exécution de l’orientation décidée, même s’il faut donner des ordres directs. (…)

Quoi qu’il en soit, la relation entre le coronavirus et le modèle OKR est fondamentalement très simple. Comme le modèle OKR découle de la stratégie, il faut d’abord vérifier si la pandémie a un impact concret sur la stratégie de l’entreprise. Il se peut que la stratégie ait été rendue, partiellement ou totalement, obsolète.

Habituellement, une stratégie comporte un certain nombre d’hypothèses. La Covid peut en avoir détruit une grande partie. Par exemple, une entreprise qui prévoyait de conquérir le marché américain ne peut plus envoyer de personnes sur place. Il s’ensuit inévitablement que l’entreprise doit complètement réévaluer son activité.

Il ne s’agit pas d’une simple révision des OKRs mais de retravailler l’ensemble
de la stratégie.
– Allons-nous attendre la reprise des vols aux États-Unis ou allons-nous trouver une approche différente entre-temps ?
– Comment faire décoller les ventes numériques, et que faire sinon ?
– Quel sera l’impact de la crise à venir sur les échanges commerciaux nationaux et internationaux ?

Une fois l’orientation stratégique revue, on vérifie si les cibles OKR changent. Si les objectifs stratégiques n’ont pas changé, les OKRs peuvent aussi rester les mêmes ou ne changer que partiellement. En revanche, si les principes fondamentaux deviennent obsolètes, les OKRs perdent également leur pertinence.(…)

Il se peut aussi que les objectifs OKR restent inchangés mais que la situation exige une révision des résultats clés et des missions. (…) Dans plusieurs entreprises, la Covid-19 a entraîné une chute soudaine des KPIs. Les commandes se sont effondrées ou on a constaté une diminution importante des opérations facturables. Cette baisse du chiffre d’affaires a mené à un changement brutal des priorités. (…)

En cas de crise soudaine, la façon d’agir est donc la suivante :

  1. D’abord vérifier comment le problème affecte la stratégie et les fonctions vitales de l’entreprise et quels sont les scénarios possibles pour l’avenir.
  2. Voir ensuite comment les objectifs OKR servent la stratégie dans les circonstances nouvelles et s’il est nécessaire d’effectuer des changements au vu de la nouvelle donne.
  3. Vérifier si les résultats clés sélectionnés sont toujours les plus pertinents et s’il est toujours possible de les mettre en œuvre ou alors et s’il est nécessaire d’effectuer des changements au vu de la nouvelle donne.
  4. Voir enfin quelles sont les mesures tactiques nécessaires pour atteindre les OKRs et, par extension, les objectifs stratégiques.

Quand les OKRs dérivés de la stratégie sont au centre de la gestion d’une entreprise, on garde le contrôle, même en cas de surprise. Même dans un cas comme celui de la pandémie actuelle, l’entreprise envisage la situation à travers sa stratégie et ses objectifs, sans céder à la panique et à des solutions d’urgence. Le problème peut être difficile, mais le mécanisme par lequel la nouvelle orientation est choisie fonctionne et normalise les opérations. Le modèle OKR n’est pas uniquement un système de direction en temps de paix, il guide toute l’organisation en toutes circonstances.

 

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Découvrez tout ce qu’il y a à savoir sur les OKR – ce que c’est, comment les mettre en place dans votre entreprise, des cas pratiques et plus – avec le livre la Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique, écrit par Elie Casamitjana, Henri Sora et  Juuso Hämäläinen.