Comment amener les équipes à travailler ensemble vers des objectifs communs et ambitieux ? Comment garder l’ensemble des individus motivés et agiles en même temps ?
De plus en plus d’organisations trouvent une réponse à ces questions grâce au modèle OKR (Objectives and Key Results) ; parce qu’il permet :
– de lier la vision stratégique à des objectifs et des actions concrètes ;
– d’aligner les équipes sur les priorités à court et moyen terme ;
– d’accélérer le rythme d’exécution tout en permettant d’ajuster rapidement la direction.
De Google à Spotify, en passant par Renault et Veepee, le modèle OKR permet à de nombreuses organisations de mettre à profit le pouvoir du collectif pour accomplir de grands changements.
Ci-dessous, découvrez un extrait de la Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique. Écrit par Elie Casamitjana, Henri Sora et Juuso Hämäläinen, ce livre donne les clés pratiques pour déployer efficacement la méthode OKR pour plus de dynamisme, efficacité et agilité !
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Les objectifs à long terme découlent de la stratégie
Le modèle OKR est un outil de gestion du changement conçu pour mettre en œuvre la stratégie d’une entreprise, c’est pourquoi il est essentiel de connaître les objectifs stratégiques avant la planification. Nous partons du principe que toute entreprise possède une direction et des objectifs que le modèle OKR aidera à atteindre.
Comme mentionné précédemment, il peut s’agir d’une direction, d’une stratégie, d’une vision à long terme, d’une lettre de mission ou quelque autre forme de plan détaillé ou général.
Il est également très probable que l’entreprise ait des objectifs financiers. Pour gérer la stratégie, la vision à long terme et les objectifs financiers, pas besoin qu’ils soient parfaitement définis. Certains des objectifs ou des résultats clés peuvent être liés à l’affinement des plans.
Malheureusement, il n’y a pas qu’une seule façon de faire découler les objectifs de la stratégie. Néanmoins, il y a fort à parier que les meilleurs résultats s’obtiennent en impliquant les gens. On trouve des trésors de sagesse en dehors des salles de réunion, dans les rouages opérationnels de l’organisation, dans les interfaces clients et dans toutes les activités courantes.
La force des OKRs, c’est que chaque niveau de l’organisation peut apporter son expérience et son expertise au travail de planification. Différents niveaux de l’organisation peuvent participer à la planification des objectifs stratégiques et le feedback se prolonge jusqu’à ce que chaque niveau ait défini ses objectifs à court terme, en fonction des objectifs stratégiques à long terme.
La planification s’effectue généralement un niveau après l’autre, en commençant par la direction générale. Selon la taille et l’activité de l’entreprise, la définition des objectifs stratégiques s’effectue au niveau du management ou de l’équipe managériale élargie. La direction examine les objectifs et la stratégie du cycle à long terme, puis elle organise une rencontre de planification OKR, animée avec attention. Cette rencontre génère la première ébauche des objectifs annuels.
Il existe de nombreuses façons d’y parvenir. Nous allons en présenter deux, qui aident à définir les objectifs du cycle long de mise en œuvre de la stratégie. Nous allons aussi poser dix questions qui permettent de décomposer les objectifs stratégiques en objectifs concrets à court et à long terme.
La méthode « À quoi ça ressemble quand c’est fait ? »
La première méthode consiste à visualiser la fin du cycle long de réalisation, c’est-à-dire la fin de l’année. La question clé est : « Que doit-il se produire au cours de l’année pour que l’objectif stratégique soit atteint ? »
Lors de la planification, les participants travaillent sur les questions suivantes :
– Qu’est-ce qui doit être terminé d’ici un an ?
– La mise en œuvre de la stratégie devrait ressembler à quoi d’ici la fin de l’année ?
– Un bon résultat dans un an, ça ressemblerait à quoi ? (…)
Tout d’abord, on verbalise l’image commune de ce bon résultat de fin d’année. Voici quelques exemples de formulation :
– L’expérience client est plus centrale dans toute l’organisation.
– L’entonnoir de vente déborde.
– Notre croissance est plus rapide que celle du marché.
Ce sont des objectifs inspirants et qualitatifs, conformes au modèle OKR. C’est en fonction d’eux qu’on établit les résultats clés et qu’on suit leur progression.
Le résultat clé est quantitatif et décrit précisément les résultats souhaités à la fin de l’année. Par exemple :
– nombre accru de rencontres avec notre clientèle,
– amélioration du ratio de conversion client,
– augmentation du nombre de prospects générés par le marketing,
– réduction des délais d’entente au niveau des services (SLA).
Lorsque la direction a défini ses objectifs, les équipes les transposent à leur activité. Dans les grandes organisations, il peut arriver que les entités business ou les services fixent leurs propres objectifs à long terme. Mais en général, les équipes se contentent de transposer les objectifs à long terme de l’entreprise dans les activités du prochain cycle court, le prochain qui vient. Nous détaillons la planification trimestrielle dans la section 3.3 [du livre la Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique ].
Enfin, plus la stratégie est nouvelle, précise ou radicale, plus les gens ont besoin de temps pour définir les bons objectifs à leur niveau. Il est donc très important d’organiser suffisamment d’ateliers sur la définition des objectifs, pour que tout le monde puisse y réfléchir. Les entreprises qui installent la méthode OKR pour la première fois ont besoin de nettement plus de temps qu’une organisation qui y est déjà rompue.
La méthode « Comment pourrait-on ? »
La deuxième méthode est une adaptation du kit de design de la communauté IDEO.org. Elle s’appelle « How Might We » (HMW – « Comment pourrait-on »). On l’utilise généralement pour concevoir de nouveaux services, mais elle est également très utile pour extraire des objectifs d’une stratégie – avec quelques adaptations.
Le but est de repenser les objectifs de manière que la situation présente ne limite pas les solutions. Cette méthode est particulièrement utile lorsque les objectifs stratégiques comportent un élément très ambitieux, visent une cible de grande envergure ou lorsque les changements de stratégie affectent de manière significative les activités en cours.
L’idée est d’oublier le présent et de se concentrer sur ce qui devrait changer pour que le problème soit résolu et l’objectif réalisable. Le but de la méthode, c’est d’oublier, pendant un instant, toutes les idées préconçues et les structures existantes, pour ne penser qu’au résultat cherché.
Un atelier en pratique :
Les ateliers peuvent être animés de bien des façons. (…)
L’essentiel est que la personne qui facilite utilise bien une question formulée sur le mode « Comment pourrait-on… ? » ou « Comment pourrait être le monde pour qu’on puisse atteindre cet objectif ? ». Elle doit aussi insister sur le fait qu’on peut laisser de côté les solutions et les procédures existantes. Et qu’on n’a pas besoin de tenir compte des structures existantes. (…)
Pendant l’atelier, l’ensemble de l’audience doit pouvoir présenter ses idées sans recevoir de critiques. Selon la nature de l’audience, cela peut prendre du temps. Une fois les idées présentées, la personne qui facilite ou les équipes commencent à regrouper celles qui se ressemblent. Là encore, il faut éviter toute critique. À la fin, on agrège les idées similaires pour les développer encore.
Lorsque suffisamment d’idées ont été générées, on sélectionne les meilleures, les plus inspirantes et les plus praticables. Et quand la poussière retombe, l’équipe examine ce qu’elle vient d’imaginer. Il est temps de comparer ces plans à la réalité du moment.
La question qui se pose alors est :
– Qu’est-ce qui doit changer ?
– Qu’est-ce qui peut être changé ?
– Qui doit s’en occuper dans l’organisation ?
– Qui peut autoriser les changements nécessaires ?
L’équipe rédige ensuite des objectifs et des résultats clés pour passer de la situation actuelle à la situation souhaitée.
Cette méthode est particulièrement adaptée pour bousculer les modes de pensée traditionnels. Parfois, on peut même le faire trop bien. Il se peut qu’il n’y ait pas de moyen simple pour concrétiser le résultat final souhaité. Parfois, l’écart entre la situation présente et la situation future est trop grand. Si c’est le cas, nous recommandons de continuer avec l’une des autres méthodes décrites dans ce chapitre [du livre la Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique ], pour mettre les choses en pratique.
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Découvrez la méthode “Comment pourrait-on” mise en pratique par l’entreprise BookingSync dans l’article disponible sur ce lien.
Découvrez tout ce qu’il y a à savoir sur les OKR – ce que c’est, comment les mettre en place dans votre entreprise, des cas pratiques et plus – avec le livre la Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique, écrit par Elie Casamitjana, Henri Sora et Juuso Hämäläinen.
