Comment amener les équipes à travailler ensemble vers des objectifs communs et ambitieux ? Comment garder l’ensemble des individus motivés et agiles en même temps ?
De plus en plus d’organisations trouvent une réponse à ces questions grâce au modèle OKR (Objectives and Key Results) ; parce qu’il permet :
– de lier la vision stratégique à des objectifs et des actions concrètes ;
– d’aligner les équipes sur les priorités à court et moyen terme ;
– d’accélérer le rythme d’exécution tout en permettant d’ajuster rapidement la direction.
De Google à Spotify, en passant par Renault et Veepee, le modèle OKR permet à de nombreuses organisations de mettre à profit le pouvoir du collectif pour accomplir de grands changements.
Ci-dessous, découvrez un extrait de la Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique. Écrit par Elie Casamitjana, Henri Sora et Juuso Hämäläinen, ce livre donne les clés pratiques pour déployer efficacement la méthode OKR pour plus de dynamisme, efficacité et agilité !
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Quelles sont les difficultés rencontrées dans la mise en œuvre du modèle OKR ?
Dans presque toutes les histoires d’OKR que nous avons recueillies pour ce livre [la Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique], nous avons entendu le même message : le modèle OKR lui-même est très facile à comprendre, mais il est étonnamment difficile à mettre en œuvre. Alors si le modèle est facile à comprendre, d’où viennent les difficultés ?
Dans le modèle OKR, il faut pouvoir parler clairement des questions importantes. Or, il est toujours plus difficile de parler clairement que vaguement. Ça exige d’avoir les idées claires, d’être sûr de ce qui est vraiment important, et de le communiquer ensuite de façon simple à l’ensemble de l’organisation.
Autre difficulté : les objectifs et résultats clés obligent à faire des choix et à se concentrer sur un nombre limité de choses. Le processus de sélection n’est certainement pas une tâche facile, surtout au début et surtout dans les organisations qui sont habituées à faire beaucoup de choses en même temps.
Le modèle OKR, une structure qui permet d’identifier les difficultés
Les OKRs proposent une structure pour relever ces défis. Le modèle des OKRs ne fonctionne pas si on n’aborde pas correctement et clairement les problèmes importants de l’organisation. Les objectifs doivent être clairs pour tout le monde et leur nombre doit être restreint pour chaque trimestre.
Voilà l’un des superpouvoirs du modèle : quand les objectifs sont clairs, tout le monde peut chercher à les atteindre – et du coup, ils ont plus de chances de l’être.
Il est nécessaire d’anticiper le fait qu’il sera difficile d’exprimer les objectifs stratégiques de façon compréhensible et d’élaborer les objectifs et résultats clés. Cette difficulté peut entraîner résistances et frustrations, qui peuvent se manifester des façons suivantes :
– « Ça va prendre trop de temps ; ne pourrait-on pas juste dire à chaque personne ce qu’elle doit faire ? »
– « On n’a pas assez de temps pour faire cet exercice en permanence ! »
– « Ça ne sert à rien ; de toute façon, il y aura une crise, une nouvelle stratégie ou un nouveau projet qui va remplacer celui-ci. »
– « Il faut tout faire en même temps ; ce projet ne peut pas attendre trois mois. »
– « On ne peut pas exprimer cela plus simplement que cela ne l’a déjà été ! »
Quand on rencontre une difficulté, il faut s’en réjouir, parce que c’est important. Si on ne se rend pas compte que c’est un problème, on ne peut pas le résoudre. Une fois identifiés, les problèmes seront résolus, et les choses seront claires.
Comment résoudre les problèmes de mise en œuvre du modèle OKR ?
Quand on a l’impression qu’il est difficile de clarifier les objectifs stratégiques ou d’harmoniser les objectifs, il faut prendre le temps d’y réfléchir. Qu’y a-t-il de plus important que de faire comprendre à l’ensemble d’une organisation la direction dans laquelle on va ? De quelle autre manière mettre les idées et les moyens de l’ensemble de l’organisation en ligne avec le bon objectif ? De quelle autre manière s’assurer que personne ne tire secrètement l’entreprise dans une direction complètement différente de celle que souhaite la direction ?
Si les membres d’une entreprise n’ont pas le temps de fixer leurs objectifs, parce que les projets en cours sont plus importants, c’est le signe qu’il faut faire des choix. Une fois ces choix opérés, on est plus tranquille, car on n’est plus obligé de satisfaire toutes les demandes. On termine ce qu’on a commencé et il n’y a plus de gaspillage. C’est déjà une raison suffisante pour prendre le temps de mettre en œuvre le modèle OKR.
Si les objectifs ne s’inscrivent pas dans l’activité quotidienne, mais constituent juste une tâche supplémentaire, c’est qu’il n’y avait au départ aucune chance que la stratégie soit mise en œuvre. Il faut réduire l’incertitude organisationnelle, contenir le flot de priorités et des choses à faire, sélectionner les questions importantes et s’y tenir. Cela réduit le risque de changements brusques de direction.
En termes de gestion des attentes, il faut se rappeler que dans le modèle OKR, on peut parfaitement refuser un travail qui n’est pas lié aux OKRs, quelle que soit la personne qui le demande. Chacun a le droit de signaler que quelque chose n’est pas en rapport avec les objectifs. Cette capacité de refuser peut sembler bizarre au départ, mais elle devient vite une force.
Test : Avec quelle facilité l’organisation renonce-t-elle à un projet s’il s’avère plus difficile que la direction ne le pensait au départ ? L’organisation réessaye-t-elle jusqu’à ce qu’elle réussisse ? Dispose-t-on d’assez de temps pour évaluer les objectifs et résultats clés, et pour les retravailler ? Tout le monde est-il prêt à accepter que l’organisation annule des projets secondaires à ce moment-là, même si on tient ?
3 conseils pour résoudre les problèmes de communication
- Soulignez le fait que si le modèle OKR semble facile, sa mise en œuvre est étonnamment délicate. Incitez les gens à ne pas lâcher en leur rappelant que c’est en travaillant ensemble qu’on obtient des résultats. Il peut être utile de consacrer ouvertement à l’expérience OKR une durée minimale suffisamment longue. Par exemple, « Nous allons essayer le modèle OKR pendant un an, et si au bout de cette année nous ne remarquons aucun effet positif, nous reviendrons à nos méthodes habituelles ».
- En cas de frustrations et de résistances lors de l’élaboration des objectifs, la direction doit être capable de porter un regard critique sur son travail. Après tout, la stratégie n’est peut-être pas claire ? Peut-être fait-on trop de choses différentes dans l’organisation ? A-t-on parlé assez clairement des bénéfices attendus du modèle ?
- Avant la mise en route, il est bon de porter un regard critique sur l’organisation. Quelles sont les missions prévues, combien de projets sont en cours, combien d’idées sur la table ? Cela aide à prendre conscience de la difficulté qu’il y a à fixer les objectifs. Dites bien à tous les membres de l’organisation qu’ils ont désormais la capacité de faire des priorités. Il est plus important de faire les choses jusqu’au bout que de lancer de nouveaux projets et ne jamais les terminer.
- Servez-vous du graphique suivant pour vous rappeler qu’attendre trois mois est plus rapide que vouloir tout faire en même temps.
Figure n° 14 : Le coût de plusieurs projets qui se chevauchent
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Découvrez tout ce qu’il y a à savoir sur les OKR – ce que c’est, comment les mettre en place dans votre entreprise, des cas pratiques et plus – avec le livre la Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique, écrit par Elie Casamitjana, Henri Sora et Juuso Hämäläinen.
