Comment amener les équipes à travailler ensemble vers des objectifs communs et ambitieux ? Comment garder l’ensemble des individus motivés et agiles en même temps ?

De plus en plus d’organisations trouvent une réponse à ces questions grâce au modèle OKR (Objectives and Key Results) ; parce qu’il permet :
– de lier la vision stratégique à des objectifs et des actions concrètes ;
– d’aligner les équipes sur les priorités à court et moyen terme ;
– d’accélérer le rythme d’exécution tout en permettant d’ajuster rapidement la direction.

De Google à Spotify, en passant par Renault et Veepee, le modèle OKR permet à de nombreuses organisations de mettre à profit le pouvoir du collectif pour accomplir de grands changements.

Ci-dessous, découvrez un extrait de la Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique. Écrit par Elie Casamitjana, Henri Sora et Juuso Hämäläinen, ce livre donne les clés pratiques pour déployer efficacement la méthode OKR pour plus de dynamisme, efficacité et agilité !

Qu’est-ce qu’un “objectif” dans le modèle OKR

Un objectif, c’est ce qu’il y a de plus important dans la gestion du changement, puisque sans objectif bien défini, le changement n’a pas d’objet. Toutes les organisations ont des objectifs qui varient dans le temps. Ils sont consignés dans les documents qui définissent la vision à long terme de l’entreprise, dans le cadre d’une stratégie plus ou moins détaillée.

Les objectifs stratégiques d’une entreprise constituent la base des objectifs du modèle OKR. Quand une entreprise sait dans quelle direction elle veut aller, des OKRs peuvent être définies comme cibles à atteindre. Une entreprise ne pouvant concentrer ses efforts que sur un nombre limité de changements à la fois, il faut décider par quoi il est le plus important de commencer. Dans la réalisation d’un plan à long terme, on doit toujours savoir quelle est la prochaine étape.

Ces objectifs doivent montrer la voie et être sources d’inspiration. Un objectif motivant incite les gens à œuvrer vers un avenir commun. Il donne plus de sens à leur travail. En outre, il est bon qu’il soit défini en termes clairs et compréhensibles, qui finiront par faire partie du vocabulaire de l’entreprise.

Une bonne façon de vérifier la clarté d’un objectif, c’est de voir si les membres du personnel le mémorisent facilement. Pas la peine de l’apprendre par cœur, mais ils doivent être capables de l’expliquer avec leurs propres mots. Un deuxième test consiste à savoir si les individus comprennent comment leurs fonctions contribuent ou pourraient contribuer à atteindre cet objectif. Du coup, un bon objectif est motivant et expose clairement ce que l’organisation en attend.

Ce sont des objectifs comme : 

  • Notre entreprise va continuer à croître, mais en étant plus rentable que jamais.
  • Nous allons devenir leader du marché américain. 
  • C’est génial de travailler ici. 
  • Nous lançons un tout nouveau produit pour les PME. 
  • Nos clients nous adorent. 

 

Durée de vie d’un objectif dans le modèle OKR

Le but est d’opérer un changement, petit ou grand, par rapport à la situation actuelle. Le cycle de vie d’un objectif dépend du temps nécessaire pour l’atteindre. Au plus court, c’est un cycle d’un trimestre, mais dans la plupart des cas, c’est plus long.

Un objectif est généralement fixé après que la stratégie a été définie et change une fois qu’il a été atteint, c’est-à-dire lorsque le changement souhaité a eu lieu. Bien entendu, on peut aussi le modifier s’il ne correspond plus à la stratégie. Mais sauf catastrophe, on ne le change pas avant le début du trimestre suivant, de façon que l’organisation puisse compter sur une certaine permanence dans ses objectifs.

Un objectif change aussitôt qu’il est atteint. Une fois l’objectif atteint, le changement s’intègre au fonctionnement courant, sans plus demander d’attention particulière.

Par exemple, viser « un lieu de travail génial » peut recouvrir des actions très diverses. Déménager dans de nouveaux locaux se fait en une fois. Même chose quand on change de couverture santé. Mais mettre en place la possibilité de faire des propositions d’initiatives par le personnel nécessite l’intégration de nouvelles procédures dans le fonctionnement courant. Cela peut prendre plus d’un trimestre ; le même objectif peut donc – et c’est souvent le cas – être conservé sur plusieurs trimestres.

Pas plus de cinq objectifs à la fois

Dans le modèle OKR, on ne doit pas dépasser cinq objectifs à la fois. Si l’on peut déroger à d’autres règles, il vaut généralement mieux respecter celle-là.

Un des principaux problèmes des organisations, c’est qu’il y a trop de travail et trop de projets en cours. Quand une organisation ne se focalise sur rien, elle ne va au bout de rien non plus. Manager plusieurs missions en même temps, c’est-à-dire chapeauter et échanger en permanence sur une multiplicité de projets, génère une déperdition importante. Le mode multitâche ralentit les choses, il rend le travail chaotique et fragmenté.

Si vous n’en avez pas déjà fait l’expérience, le schéma suivant permet de mieux comprendre le problème :

FIGURE N2

Une entreprise ne pouvant avoir, selon le modèle OKR, plus de cinq objectifs à la fois, il faut faire des choix. Lorsque ces choix diminuent la charge de travail, on peut finir ce qu’on a à faire. Parallèlement, le fait de diminuer la charge de travail réduit également le nombre de choses à suivre, on est moins distrait, tout est plus clair.

On n’est pas obligé d’avoir cinq objectifs. S’il est possible de n’en avoir que deux, faites-le. Il vaut bien mieux constater en cours de trimestre que les objectifs ont déjà été atteints et qu’il faut en fixer de nouveaux, que de découvrir en fin de trimestre que rien n’est terminé et qu’on n’a fait aucun progrès.

Les objectifs OKR, comme toujours dans les projets de changement en entreprise, s’ajoutent au travail « normal ». Comme le travail doit être fait, que les clients doivent être servis et les factures envoyées, il faut se montrer réaliste quant au nombre de choses qu’on peut espérer changer en même temps.

Les objectifs visent des résultats ; ils sont pertinents et transparents

Nombreux sont les modèles de management qui se focalisent sur le respect des délais ou la finalisation de tâches prédéfinies. Lors de la phase de planification, il est encore trop fréquent qu’on définisse précisément ce qui doit être fait, puis que l’organisation se mette à exécuter ces tâches consciencieusement, en rendant compte de leur avancement.

Le modèle OKR propose une approche différente. Les objectifs servent à déterminer les résultats qu’on veut obtenir. Les OKRs laissent l’organisation libre de définir sa façon d’atteindre l’objectif souhaité. C’est elle qui décide des mesures concrètes pour l’atteindre. Ainsi, les objectifs ne décrivent pas la façon de faire les choses, mais à quoi ressemble un bon résultat.

Modèles traditionnels : 

  • Sommes-nous dans les temps ? 
  • Quel est l’état d’avancement des tâches ? 

Mentalité OKR : 

  • Résultat clé =  gagner cinq nouvelles entreprises clientes d’ici la fin du deuxième trimestre. 
  • Résultat clé =  améliorer le temps de chargement d’une seconde d’ici la fin juillet.

Centrés sur les résultats, les objectifs doivent aussi être reliés au travail de chacun. Un objectif auquel une équipe ne peut pas participer ou sur lequel elle ne peut influer est un objectif inutile. C’est pourquoi chaque équipe fixe ses propres objectifs.

La direction définit les objectifs majeurs, avant que chaque niveau et chaque équipe de l’organisation ne recherchent comment son travail peut peser. Il est fréquent qu’une équipe ne participe pas à la réalisation de tous les objectifs. De nombreuses équipes ont aussi leurs propres priorités, définies au niveau de l’équipe.

Pour qu’une équipe puisse définir ses objectifs par rapport à ceux de l’organisation, les objectifs de la direction, comme tous ceux de l’organisation, doivent être publics.

La méthode OKR est un mode de management transparent, reposant sur le principe que tous les objectifs et résultats clés sont publics au sein de l’organisation – sans exception.

Par conséquent, chaque collègue peut examiner les objectifs de l’ensemble des individus pour être au courant de ce que les autres sont en train de faire à tout moment et quelles sont les priorités de chaque équipe. C’est ce qui permet d’harmoniser ses propres objectifs, pour qu’ils aillent dans le même sens que ceux des collègues. En outre, cela permet à la fois de les aider et de les stimuler, deux facteurs indispensables à la croissance et au développement.

Bien entendu, il ne faut rien faire d’illégal. Par exemple, si la publication d’un objectif particulier enfreint la loi sur l’entente entre les entreprises ou sur le délit d’initié, il faut y renoncer. Mais une fois révisé et publié, il devient un objectif OKR comme un autre.

Dernier point : le fait de rendre ses objectifs publics dans le cadre du modèle OKR est également une bonne chose pour la direction, dont le rôle est souvent obscur et difficile à lire par le reste de l’organisation.

En rendant les objectifs visibles par tous, les OKRs permettent aux individus de savoir à quoi les membres de la direction passent leur temps – pas seulement à jouer au golf pendant que les autres triment. Rendre les objectifs visibles par l’ensemble des collègues renforce la confiance au sein de l’organisation.

Les objectifs visent des résultats ; ils sont pertinents et transparents

Certains objectifs OKR sont très ambitieux pour que les équipes n’hésitent pas à aller au-delà de ce dont elles se sentent capables au départ. Des objectifs très ambitieux permettent aux équipes d’atteindre des objectifs plus élevés ou plus vite que prévu.

Il existe de nombreux types d’objectifs ambitieux.

  • Certains sont réalisables mais demandent de sortir de sa zone de confort. C’est ce qu’on appelle « viser l’étage du dessus » (roofshot).
  • Et puis, il y a les objectifs qu’on n’atteindra peut-être jamais complètement. C’est ce qu’on appelle « viser la lune » (moonshot).

La mission de Google est « d’organiser l’information à l’échelle mondiale ». C’est un objectif et une source de motivation, tellement ambitieux qu’il ne sera peut être jamais réalisé. Mais il sert efficacement de guide à toutes les opérations, en incitant à voir plus grand et de manière plus créative.

L’exemple le plus célèbre de moonshot, c’est le discours de John F. Kennedy : « Nous avons choisi d’aller sur la Lune ». L’objectif a finalement été atteint, même si au début il paraissait presque impossible.

Cette façon de « viser la lune » distingue le modèle OKR des méthodes de management précédentes, où on se focalisait sur le fait d’atteindre les objectifs exactement et à 100 %.

Dans le modèle OKR, on peut, et on doit, voir beaucoup plus grand. Quand une équipe vise la lune, elle se met à repenser ses méthodes de travail, à remettre en question les méthodologies courantes et à avoir les conversations difficiles qu’elle évitait jusqu’à présent. Quand l’objectif c’est la lune, l’équipe se demande jusqu’où elle est capable d’aller. C’est à la fois fort et responsabilisant.

Il ne faut cependant pas négliger ces cibles un peu moins ambitieuses que sont les roofshots. Ces objectifs peuvent être atteints en quelques trimestres et ne demandent qu’une quantité de travail limitée. Mais les roofshots peuvent aussi faire sortir de sa zone de confort et inciter les équipes à se dépasser.

 

Les objectifs ne sont pas liés à des récompenses, ni à des sanctions

Pour mettre en pratique les objectifs ambitieux que nous venons d’évoquer, il faut respecter deux principes :

  • Si les objectifs ne sont pas atteints, il n’y aura pas de sanction.
  • Si les objectifs sont atteints, il n’y aura pas de récompenses financières.

Toute punition ou toute sanction économique potentielle suscite la peur, et cette menace pousse les gens à se fixer des objectifs le plus bas possible. De plus, on se met à privilégier la réalisation de ses propres objectifs, au détriment de l’ensemble de l’équipe ou de l’organisation.

La crainte de ne pas atteindre ses objectifs, c’est la ruine des objectifs ambitieux. Aucune personne sensée ne va tenter l’impossible si ça risque d’entraîner quelque chose de désagréable. Une grande partie des problèmes liés aux objectifs tient à la peur de l’échec.

Les organisations lient les primes, les promotions ou les évaluations à des objectifs, ce qui conduit à ces jeux budgétaires qu’on connaît bien. Beaucoup négocient les objectifs aussi bas que possible pour être sûr de les dépasser. Quand leur santé financière n’est pas liée aux objectifs, les individus osent tenter des choses.

Et quand l’échec est permis voire, dans une certaine mesure, encouragé, alors on ose se lancer vers ce qui est quasi impossible. Nous aborderons de façon plus détaillée la question de la rémunération dans la section 7.4 Récompenses et OKR [du livre la Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique].

 

Les objectifs sont fixés au niveau de l’équipe

La règle générale, c’est que les OKRs sont principalement fixés au niveau de l’équipe.

ll existe quelques exceptions, mais étudions d’abord la règle et ses raisons d’être. Un objectif d’équipe, ça veut dire que chaque équipe étudie les objectifs fixés par la direction et en tire une déclinaison qui relève de son champ d’action. De plus, l’équipe peut voir les objectifs des équipes avec qui elle travaille et peut ainsi aligner ses objectifs avec les leurs.

Une équipe possède des objectifs communs que tous les membres de l’équipe essaient d’atteindre ensemble. Ensemble, une équipe peut obtenir de bien meilleurs résultats qu’un individu isolé. Les équipes sont toujours composées d’individus avec des points de vue différents. Avoir un objectif commun permet à chaque individu d’y contribuer selon son point de vue.

Lorsque chaque personne a ses propres objectifs, il se peut qu’elle se focalise sur la réalisation de ses objectifs personnels. On rencontre également des individus qui tentent de sous-optimiser leurs propres objectifs, parfois même au détriment des objectifs de l’équipe ou de l’organisation. Ce phénomène est abordé par Patrick Lencioni dans son livre Les cinq dysfonctionnements d’une équipe.

Lorsqu’une équipe vise des objectifs communs, ses membres cherchent à s’entraider. Ensemble, on peut changer, non seulement ses propres méthodes, mais aussi celles de toute l’équipe. Si un élément de l’objectif prend du retard, le reste de l’équipe peut venir prêter main-forte. C’est pour cette raison que l’équipe dirigeante de Spotify a déclaré publiquement qu’il n’y avait pas d’OKR personnels dans leur organisation. (…)

 

Les objectifs peuvent être sombres

Parfois, il faut opérer des changements difficiles ou pénibles. Le management a tendance à la fois à dissimuler et à imposer les changements pénibles. Quand il s’agit de réduire les coûts, par exemple, ou bien d’arrêter un produit ou un service.

Dans ces cas-là, le management prend les rênes, décide et communique à l’organisation le nouveau plan d’action. Mais le modèle OKR invite à adopter une autre approche. Il est plus facile d’accepter un changement pénible ou terrifiant, quand on peut soi-même influer dessus.

L’organisation recèle une grande expertise, elle a beaucoup d’idées et de créativité pour atteindre des objectifs qui semblent sombres. Lorsque le management annonce que l’organisation est sous pression et doit réduire ses coûts de 5 %, cela peut devenir un objectif OKR. Ensuite, à tous les niveaux et dans toutes les équipes, on réfléchit aux façons d’atteindre cet objectif. Si pour certains la solution réside dans des réductions de personnel, d’autres peuvent proposer de limiter les déplacements ou de faire des réunions à distance.

Lorsqu’une équipe trouve des moyens de réduire les coûts, cela devient un objectif commun et non un ordre venu de la direction. Ce n’est plus un avantage perdu, mais un moyen choisi ensemble pour maintenir le navire à flot.

Le modèle OKR encourage la discussion et la transparence, même dans les moments difficiles. Mais au bout du compte, la responsabilité des décisions difficiles revient toujours à la direction. Si l’objectif de réduction des coûts doit être mis en œuvre rapidement, c’est le management qui s’en charge. S’il s’agit d’une décision stratégique majeure, comme abandonner un territoire ou arrêter une production, il ne s’agit pas d’un objectif OKR. C’est une décision managériale.

 

Les objectifs sont qualitatifs, pas quantitatifs

Sur les objectifs, nous savons maintenant les choses suivantes :

  • Un objectif doit être motivant, clair et préciser le résultat souhaité.
  • Le cycle de vie d’un objectif est d’un ou plusieurs trimestres.
  • Il ne peut y avoir plus de cinq objectifs.
  • Les objectifs orientent l’activité quotidienne de l’équipe.
  • Les objectifs doivent être transparents et publics.
  • Les objectifs doivent être ambitieux ; ils peuvent viser l’étage du dessus ou la lune.
  • Les objectifs ne sont pas liés à une rémunération et l’échec n’est pas puni.
  • Les objectifs sont fixés principalement au niveau de l’équipe.
  • Un objectif sombre peut quand même être un bon objectif.

Nous en arrivons enfin au dernier principe des objectifs : les objectifs sont qualitatifs.

La plupart du temps, on recommande que les objectifs soient spécifiques, mesurables, réalisables, réalistes, limités dans le temps, et que même les grands objectifs soient traduits en chiffres. Mais dans le modèle OKR, la règle est claire : un objectif est qualitatif, pas quantitatif.

En revanche, le résultat clé, lui, est quantitatif et SMART, comme décrit dans la section 2.3.4 Le résultat clé SMART. [du livre la Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique].

Un objectif est motivant et décrit ce qu’on en attend. Il se concentre sur la description de l’objectif et guide dans la bonne direction. L’expression précise et quantitative de l’objectif se retrouve dans les résultats clés. Là, l’objectif est décomposé en résultats qui font l’objet d’un suivi.

Normalement, un bon objectif va toujours de pair avec un calendrier de mise en œuvre. Par exemple, une entreprise peut décider « qu’il faut conquérir le marché américain d’ici la fin 2021 ». Dans le modèle OKR, le calendrier n’est pas directement associé à l’objectif parce qu’il dépend du cycle de réalisation. (…)

Découvrez tout ce qu’il y a à savoir sur les OKR – ce que c’est, comment les mettre en place dans votre entreprise, des cas pratiques et plus – avec le livre la Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique, écrit par Elie Casamitjana, Henri Sora et  Juuso Hämäläinen.