Comment amener les équipes à travailler ensemble vers des objectifs communs et ambitieux ? Comment garder l’ensemble des individus motivés et agiles en même temps ?
De plus en plus d’organisations trouvent une réponse à ces questions grâce au modèle OKR (Objectives and Key Results) ; parce qu’il permet :
– de lier la vision stratégique à des objectifs et des actions concrètes ;
– d’aligner les équipes sur les priorités à court et moyen terme ;
– d’accélérer le rythme d’exécution tout en permettant d’ajuster rapidement la direction.
De Google à Spotify, en passant par Renault et Veepee, le modèle OKR permet à de nombreuses organisations de mettre à profit le pouvoir du collectif pour accomplir de grands changements.
Ci-dessous, découvrez un extrait de la Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique. Écrit par Elie Casamitjana, Henri Sora et Juuso Hämäläinen, ce livre donne les clés pratiques pour déployer efficacement la méthode OKR pour plus de dynamisme, efficacité et agilité !
(…)
Qu’est ce qu’une rétrospective dans le modèle OKR ?
Des rétrospectives, ou réunions-bilans, doivent être tenues à la fin de chaque cycle – elles sont aussi une condition préalable à la planification de la période suivante. Les équipes organisent une rétrospective à la fin de chaque trimestre.
Avant le début de la nouvelle période, l’équipe se rassemble pour examiner la période passée, en tirer les leçons, développer et améliorer le modèle OKR.
Une rétrospective comporte deux aspects distincts. Le premier, c’est l’examen des objectifs de la période et les résultats obtenus. Le second, c’est le comportement de l’entreprise en tant que système, et sa façon de fonctionner autour du modèle OKR.
Comment mener une rétrospective dans le modèle OKR ?
Tout d’abord, l’équipe et l’entreprise dans son ensemble évaluent les objectifs et les résultats obtenus pendant la période. Il est bon de considérer au moins les aspects suivants :
– Chaque objectif a-t-il été atteint ? Pourquoi ?
– Qu’est-ce qui explique les écarts ?
– Les objectifs étaient-ils trop faciles ou trop difficiles ?
– Quels enseignements peut-on tirer de la situation ?
– À qui faut-il faire un retour ?
– Les objectifs sont-ils toujours pertinents ?
Par ailleurs, on examine le fonctionnement de l’organisation autour du modèle OKR.
Voici quelques façons de clarifier les problèmes :
– À quelle fréquence les équipes ont-elles actualisé les résultats clés par rapport à ce qui était prévu ?
– Les gens ont-ils assisté aux événements OKR ?
– L’alignement des objectifs s’est-il bien effectué ?
– Les objectifs ou les résultats clés ont-ils changé pendant la période ?
– La priorité est-elle restée sur les objectifs ou y a-t-il eu quelque chose de « plus important » ailleurs ?
– Comment changer nos façons de faire pour la prochaine période ?
Selon la taille de l’organisation, on peut avoir intérêt à établir un ou deux documents.
Au minimum, il faut documenter les leçons que l’équipe a tirées de la période et la manière dont ses activités vont évoluer. On peut en outre compiler les leçons de la période en ce qui concerne l’organisation, ainsi que les changements proposés.
Pour les rétrospectives, on peut aussi faire appel un « OKR Lead » ; une aide extérieure peut être bienvenue, en particulier si ces rétrospectives ne sont pas monnaie courante dans l’entreprise. Avec le temps, les compétences du chef d’équipe ou de l’« OKR Champion » se développent et les rétrospectives peuvent être organisées au sein de l’équipe.
6 conseils pour mener à bien une rétrospective dans le modèle OKR
Voici quelques conseils pour organiser une bonne rétrospective :
- Les participants disposent de suffisamment de temps pour réfléchir aux questions ; ils y répondent d’abord par écrit, en silence. On peut également leur demander de faire cela chez eux.
- Les enseignements peuvent être recueillis sur des post-it, qui sont ensuite placés chronologiquement ou par thème.
- Chacun prend la parole à son tour pour évoquer ses intuitions, ses expériences, ses enseignements. À ce stade, les interruptions, les justifications et les explications des autres sont interdites.
- L’animateur veille à ce que la rétrospective se concentre sur le problème sans désigner de coupable à l’intérieur ou à l’extérieur de l’équipe.
- Une façon d’identifier la cause profonde d’un problème, c’est par exemple de se demander cinq fois « pourquoi ? ». En creusant assez profond, on peut mettre à jour les ressorts cachés et les causes invisibles.
- Pendant la phase de synthèse, le manager s’assure que le contenu des problèmes soulevés n’est pas modifié.
(…)
Découvrez tout ce qu’il y a à savoir sur les OKR – ce que c’est, comment les mettre en place dans votre entreprise, des cas pratiques et plus – avec le livre la Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique, écrit par Elie Casamitjana, Henri Sora et Juuso Hämäläinen.
