Comment amener les équipes à travailler ensemble vers des objectifs communs et ambitieux ? Comment garder l’ensemble des individus motivés et agiles en même temps ?
De plus en plus d’organisations trouvent une réponse à ces questions grâce au modèle OKR (Objectives and Key Results) ; parce qu’il permet :
– de lier la vision stratégique à des objectifs et des actions concrètes ;
– d’aligner les équipes sur les priorités à court et moyen terme ;
– d’accélérer le rythme d’exécution tout en permettant d’ajuster rapidement la direction.
De Google à Spotify, en passant par Renault et Veepee, le modèle OKR permet à de nombreuses organisations de mettre à profit le pouvoir du collectif pour accomplir de grands changements.
Ci-dessous, découvrez un extrait de la Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique. Écrit par Elie Casamitjana, Henri Sora et Juuso Hämäläinen, ce livre donne les clés pratiques pour déployer efficacement la méthode OKR pour plus de dynamisme, efficacité et agilité !
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D’après notre expérience et celle de quelques autres, pour être adopté, le modèle OKR doit réunir quatre conditions au sein de l’organisation :
- L’entreprise doit avoir une stratégie.
- La direction de l’entreprise doit avoir le bon état d’esprit.
- Le niveau de maturité de l’entreprise doit être identifié.
- L’entreprise doit disposer d’assez de temps pour mettre en œuvre les changements.
1. L’entreprise doit avoir une stratégie
Comme cela a été dit (et répété) au chapitre précédent [Chapitre 3 de La Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique], l’entreprise doit avoir une stratégie ou au moins une ébauche, qui sera ensuite développée grâce aux OKRs.
Une stratégie finalisée ou presque finalisée est nécessaire pour adopter le modèle OKR, puisqu’il ne s’agit pas d’un outil pour mettre au point une stratégie, mais pour en suivre la mise en place et les progrès.
Les OKRs aident à intégrer la stratégie à l’activité courante. Quand une organisation possède une stratégie, c’est elle qui sert de source aux objectifs et résultats clés que l’organisation met en place. Sans stratégie, pas de changement stratégique vers lequel le modèle OKR pourrait guider l’organisation.
2. La direction de l’entreprise doit avoir la bonne attitude
Autre condition préalable à la réussite de la mise en place du modèle OKR : l’attitude de la direction. La section 4.1.3 de La Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique, “L’engagement de la direction est essentiel”, explique plus en détail comment la direction doit s’engager dans le modèle OKR et dans les changements organisationnels et culturels qu’il implique.
La direction doit être prête à laisser plus de pouvoir de décision à ses équipes qu’auparavant. Il est très difficile de mettre en œuvre le modèle OKR dans une organisation fortement hiérarchisée du haut vers le bas. Mais cela devient possible si la direction est prête à céder une partie de son pouvoir.
3. Le niveau de maturité de l’entreprise doit être identifié
La troisième condition préalable, c’est la capacité à identifier le niveau de maturité de l’organisation, pour savoir quel degré d’autonomie et de responsabilité peut être accordé aux équipes.
La façon d’adopter le modèle OKR dépend du niveau de maturité dans l’organisation. Si c’est une organisation habituée à recevoir des objectifs de sa direction, on ne peut pas attendre d’elle qu’elle soit subitement capable de décider de ses propres objectifs : il y a une courbe d’apprentissage en la matière.
La confiance et la conviction d’avoir à la fois le pouvoir et la capacité de déterminer ses propres objectifs progressent lentement. Mais dans une organisation où on est habitué à définir ses propres objectifs avant de les faire approuver par la direction, le passage au modèle OKR ne constitue pas un changement majeur et peut se faire assez rapidement.
4. L’entreprise doit disposer d’assez de temps
La quatrième condition est que l’organisation dispose de suffisamment de temps pour mettre en œuvre le modèle OKR. Pour le mettre en place, il faut au moins un trimestre dans les cas les plus faciles, et le plus souvent, quatre à cinq trimestres.
Il faut au moins six mois pour voir les premiers résultats, tirer les premiers enseignements, noter les premières améliorations.
Les discussions et les ateliers organisés à propos de la mise en place du modèle lui-même et de la définition des objectifs demandent également un temps certain. Souvent, une mise en route échoue parce qu’on n’y a pas alloué assez de moyens.
Avant de se lancer, il est bon que la direction réfléchisse aux points suivants :
– Sommes-nous prêts à nous engager dans cette voie ?
– Sommes-nous vraiment prêts à ce que l’organisation participe aux décisions ?
– Sommes-nous prêts à allouer suffisamment de temps à la mise en route ?
– Notre stratégie est-elle suffisamment définie ?
– Avons-nous pris en compte le niveau de maturité de l’organisation ?
Si la réponse à toutes ces questions est oui, alors les conditions à la mise en œuvre du modèle sont réunies.
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Découvrez tout ce qu’il y a à savoir sur les OKR – ce que c’est, comment les mettre en place dans votre entreprise, des cas pratiques et plus – avec le livre la Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique, écrit par Elie Casamitjana, Henri Sora et Juuso Hämäläinen.
