Comment amener les équipes à travailler ensemble vers des objectifs communs et ambitieux ? Comment garder l’ensemble des individus motivés et agiles en même temps ?
De plus en plus d’organisations trouvent une réponse à ces questions grâce au modèle OKR (Objectives and Key Results) ; parce qu’il permet :
– de lier la vision stratégique à des objectifs et des actions concrètes ;
– d’aligner les équipes sur les priorités à court et moyen terme ;
– d’accélérer le rythme d’exécution tout en permettant d’ajuster rapidement la direction.
De Google à Spotify, en passant par Renault et Veepee, le modèle OKR permet à de nombreuses organisations de mettre à profit le pouvoir du collectif pour accomplir de grands changements.
Ci-dessous, découvrez un extrait de la Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique. Écrit par Elie Casamitjana, Henri Sora et Juuso Hämäläinen, ce livre donne les clés pratiques pour déployer efficacement la méthode OKR pour plus de dynamisme, efficacité et agilité !
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Les trois rôles indispensables à une équipe dédiée à la mise en place des OKRs
L’équipe est composée d’au moins trois membres :
- un responsable OKR, l’« OKR Lead » ;
- un garant, représentant engagé de la direction ;
- un représentant du personnel.
L’expert OKR est le membre le plus important de l’équipe responsable. Il doit avoir des compétences suffisantes en matière d’OKR et être capable de les transmettre au reste de l’organisation.
Le garant est la personne responsable de la mise en œuvre du modèle OKR au sein de la direction. Le garant a trois fonctions essentielles. Un, en tant que représentant de la direction, il s’assure qu’elle reste engagée dans la mise en œuvre du modèle et qu’elle y croit. Deux, il veille aussi à ce que le financement du projet continue d’être assuré. Trois, par sa communication, il fait comprendre au reste de l’entreprise combien ce changement est important et souhaité.
Le représentant du personnel est une source d’information importante. Il connaît la vie de l’entreprise au jour le jour, les souffrances et les craintes des individus. Il sait soulever les problèmes essentiels avant qu’ils ne se posent à l’ensemble du personnel, évitant ainsi bien des écueils. Par ailleurs, c’est une personne avec laquelle les membres du personnel vont parler plus franchement qu’avec les représentants de la direction ou l’« OKR Lead », plein d’enthousiasme pour le modèle OKR.
Des variations en fonction des organisations
En plus de ces trois personnes, l’équipe peut compter d’autres experts dont les compétences vont être utiles à la mise en œuvre du modèle. Nous recommandons de garder une taille modérée à l’équipe, pour se concentrer davantage sur le déploiement lui-même que sur la gestion de l’équipe, la communication interne ou la coordination de l’équipe.
Évidemment, cette équipe variera grandement en fonction de la taille et de la culture d’entreprise. Dans des organisations de 50 personnes ou moins, il n’est pas rare que l’un des membres de la direction tienne à la fois le rôle de garant et de champion. Dans de grandes structures internationales, le dispositif peut aller jusqu’à inclure ce trio pour chaque comité de direction ou division couverte.
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« OKR Champion », le rôle de facilitation pour les grandes entreprises
Les « OKR Champions » coordonnent et pilotent l’exécution des OKRs pour leur périmètre. Ce périmètre peut être une équipe, un département ou un OKR transverse. Habituellement, le groupe à coordonner devrait être de 10 à 20 personnes.
Ce rôle est une mission supplémentaire confiée à certains individus ayant des compétences et un état d’esprit spécifiques. Cela leur prend généralement 5 à 10 % de leur temps, ce qui nécessite leur adhésion et celle de leur management. C’est aussi pourquoi, dans une recherche de simplicité, dans beaucoup de petites organisations ce rôle est tenu par le chef d’équipe. Il n’en reste que proposer ce rôle à l’un des collègues peut améliorer l’adhésion et la motivation de certains des membres des équipes.
Ce rôle est essentiel au succès des OKRs dans l’organisation. En pratique, il s’agit de faciliter les ateliers de définition des OKRs, les suivis hebdomadaires ainsi que la rétrospective et tout sujet lié aux OKRs. C’est un rôle de facilitation ou d’orchestration similaire au « scrum master » en scrum ou aux « agile coachs » pour la méthode agile par exemple.
Ils recevront généralement une formation plus approfondie pour pouvoir aider et challenger l’équipe lors de la définition des objectifs ou des résultats clés et maximiser la qualité et l’efficacité des suivis.
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Découvrez tout ce qu’il y a à savoir sur les OKR – ce que c’est, comment les mettre en place dans votre entreprise, des cas pratiques et plus – avec le livre la Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique, écrit par Elie Casamitjana, Henri Sora et Juuso Hämäläinen.
