Comment amener les équipes à travailler ensemble vers des objectifs communs et ambitieux ? Comment garder l’ensemble des individus motivés et agiles en même temps ?
De plus en plus d’organisations trouvent une réponse à ces questions grâce au modèle OKR (Objectives and Key Results) ; parce qu’il permet :
– de lier la vision stratégique à des objectifs et des actions concrètes ;
– d’aligner les équipes sur les priorités à court et moyen terme ;
– d’accélérer le rythme d’exécution tout en permettant d’ajuster rapidement la direction.
De Google à Spotify, en passant par Renault et Veepee, le modèle OKR permet à de nombreuses organisations de mettre à profit le pouvoir du collectif pour accomplir de grands changements.
Ci-dessous, découvrez un extrait de la Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique. Écrit par Elie Casamitjana, Henri Sora et Juuso Hämäläinen, ce livre donne les clés pratiques pour déployer efficacement la méthode OKR pour plus de dynamisme, efficacité et agilité !
(…)
Traditionnellement, une stratégie décrit les changements souhaités dans la direction à suivre, les chiffres, les marchés et la conduite générale des affaires.
Une fois la stratégie établie dans l’organisation, il est relativement facile d’en extraire des objectifs et résultats clés. Les dix questions suivantes aident à décomposer les objectifs de la vision à long terme et du cycle long en objectifs à court terme :
Question 1 :
Quel est le résultat attendu en fin de période ?
Si le but n’est pas clair, un bon objectif de premier trimestre peut permettre de le décrire plus précisément. Le simple fait de commencer, c’est déjà payant. On ne peut pas se cacher derrière une table à dessin.
Question 2 :
Existe-t-il déjà un indicateur pour le résultat final ?
Le tableau de bord actuel décrit-il la situation de l’organisation de sorte que, lorsque les indicateurs changent dans la bonne direction, c’est qu’on est en train de progresser vers l’objectif souhaité ? Si ce n’est pas le cas, on peut définir des objectifs de développement des indicateurs. Mais si les indicateurs décrivent bien la situation, une amélioration des chiffres mesurés devient le bon résultat clé.
Question 3 :
Est-ce qu’on sait ce qu’on ne sait pas ?
Dans une stratégie, certains points méritent souvent d’être clarifiés. Si c’est le cas, les clarifier constitue un bon objectif.
Question 4 :
Qu’est-ce qui pourrait nous arriver de totalement inattendu ?
Sur la base de cette stratégie, pouvons-nous imaginer ce qui pourrait se produire de manière totalement inattendue ? Comment s’y préparer ? Cette préparation pourrait-elle constituer un objectif ?
Question 5 :
Qu’est-ce que les parties prenantes attendent de nous ?
Qu’est-ce que les parties prenantes, telles qu’elles sont décrites dans la stratégie, attendent de nous ?
Question 6 :
La stratégie est-elle inspirante ?
La stratégie est-elle assez inspirante pour que les membres de l’organisation y participent volontiers ? Sinon, comment les inspirer davantage ?
Question 7 :
La culture de l’entreprise est-elle propice au changement ?
Sinon, que faire pour rendre les changements possibles ? Comment s’y prendre tout au long du processus ? Quelles sont les compétences qui nous font défaut et comment les faire venir ?
Question 8 :
Qu’est-ce qu’on ne veut pas faire en cours de route ?
Normalement, le modèle OKR ne se focalise pas sur les choses qu’on ne veut pas faire, seulement sur ce qu’on veut faire. Ce qu’on ne veut pas est défini dans la stratégie. Cependant, lorsqu’en cours de planification, on identifie des choses dont on ne veut pas, il faut les répertorier.
Question 9:
Qu’est-ce qu’on pourrait faire de bien ou d’intéressant, mais qui n’est pas essentiel pour le moment ?
Si de telles choses apparaissent, on les inscrit sur la liste des « choses à ne pas faire ».
Question 10 :
Comment résumer toutes ces idées à un maximum de cinq objectifs et résultats clés ?
Après tout ce temps passé à recueillir des objectifs, beaucoup d’idées circulent. Au bout du compte, il ne faut sélectionner que moins de cinq objectifs et une quinzaine de résultats clés au maximum. N’oubliez pas : moins d’objectifs, c’est mieux. Tailler dans les idées, ça peut être difficile, mais cela en vaut la peine.
(…)
Découvrez tout ce qu’il y a à savoir sur les OKR – ce que c’est, comment les mettre en place dans votre entreprise, des cas pratiques et plus – avec le livre la Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique, écrit par Elie Casamitjana, Henri Sora et Juuso Hämäläinen.
