Comment amener les équipes à travailler ensemble vers des objectifs communs et ambitieux ? Comment garder l’ensemble des individus motivés et agiles en même temps ?

De plus en plus d’organisations trouvent une réponse à ces questions grâce au modèle OKR (Objectives and Key Results) ; parce qu’il permet :
– de lier la vision stratégique à des objectifs et des actions concrètes ;
– d’aligner les équipes sur les priorités à court et moyen terme ;
– d’accélérer le rythme d’exécution tout en permettant d’ajuster rapidement la direction.

De Google à Spotify, en passant par Renault et Veepee, le modèle OKR permet à de nombreuses organisations de mettre à profit le pouvoir du collectif pour accomplir de grands changements.

Ci-dessous, découvrez un extrait de la Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique. Écrit par Elie Casamitjana, Henri Sora et Juuso Hämäläinen, ce livre donne les clés pratiques pour déployer efficacement la méthode OKR pour plus de dynamisme, efficacité et agilité !

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Les OKRs du trimestre, un outil permettant calme et concentration

Le meilleur côté du modèle OKR, c’est qu’il permet de se concentrer sur une somme de travail limitée pendant une durée limitée.

Le modèle OKR oblige à ne sélectionner que cinq éléments importants au plus, qui se retrouvent au centre de l’attention pendant tout le trimestre. Ce n’est qu’à la fin du trimestre qu’on envisage ce qu’on fera ensuite et les enseignements qu’on peut tirer du trimestre écoulé.

 

Pas de changements arbitraires d’OKRs pour un meilleur focus

Dans le modèle OKR, on n’enlève ni n’ajoute d’objectifs ou de résultats clés sans une très bonne raison.

Le modèle OKR éclaire aussi ce que coûte un changement d’objectif. Supprimer un objectif, en soi, ce n’est pas un gros effort, mais si on le fait, il faut revoir les résultats clés de toutes les équipes, et ça peut coûter cher à l’entreprise. C’est pourquoi on ne change pas arbitrairement d’objectif en plein trimestre.

Dans certaines organisations, les changements inconsidérés de priorités et d’objectifs et l’accumulation de projets inachevés provoquent stress et désordre chez les individus. Le fait de pouvoir se concentrer sur un objectif pendant au moins trois mois peut sembler utopique, mais les résultats pourront vous surprendre.

 

Deux questions essentielles à adresser pour réguler le changement

Les équipes peuvent travailler plus sereinement quand les objectifs et priorités ne changent pas d’une semaine sur l’autre. Pour y parvenir, l’organisation doit se mettre d’accord sur deux choses :

Question 1 : Que fera-t-on des nouvelles idées, observations et autres demandes de changements au cours du trimestre ?

Des idées de changement vont inévitablement surgir au cours du trimestre. Il faut les conserver. On les reprendra au début de la phase de planification du trimestre suivant. Ces idées vont peser et gêner tout le monde jusqu’à ce qu’elles soient correctement enregistrées dans un endroit où on a la certitude qu’elles seront traitées quand il le faut.

Question 2 : S’il faut absolument changer d’objectifs trimestriels, comment procède-t-on ?

Pour une entreprise, un changement de contexte peut être très soudain. Un incendie dans une usine, par exemple, oblige à revoir les priorités trimestrielles du jour au lendemain. Ces changements ne doivent toutefois intervenir qu’en cas d’événements du niveau d’un incendie, d’un accident ou d’un krach boursier – une très bonne idée émanant d’une réunion clients, ça ne suffit pas.

En cas de problème critique, il faut être capable d’opérer un changement. Au chapitre 7 [du livre la Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique], nous détaillons comment changer les cibles OKR en cas de crise en plein trimestre. Mais une organisation peut aussi établir ses propres règles pour les situations exceptionnelles.

 

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Découvrez tout ce qu’il y a à savoir sur les OKR – ce que c’est, comment les mettre en place dans votre entreprise, des cas pratiques et plus – avec le livre la Méthode OKR, Objectives and Key Results : le guide pratique, écrit par Elie Casamitjana, Henri Sora et  Juuso Hämäläinen.